Мэри Керран Хакетт

Sephora. Бренд, навсегда изменивший индустрию красоты

Mary Curan-Hackett

THE SEPHORA STORY

The Retail Success You Can’t Makeup



© 2020 HarperCollins Leadership

© Перевод на русский язык Зиганшиной Н., 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 202

Примечание автора

Компания Sephora не ответила на просьбы об интервью. Приведенные в книге цитаты и фрагменты интервью взяты напрямую из онлайн-презентаций бренда, новостей, статей, книг, целевых исследований, а также с сайта Sephora и пресс-релизов бренда.

«Мы стремимся быть самым любимым и самым почитаемым бьюти-сообществом в мире».

– Кристофер де Лапуэнт, председатель правления Sephora

«Мы стремимся быть самым любимым и самым почитаемым бьюти-сообществом в мире».
– Кристофер де Лапуэнт, председатель правления Sephora

«Никогда не недооценивайте стремление женщины к красоте».
– Эсте Лаудер

Ключевые события в истории Sephora

1969 – Доминик Мандонно открывает небольшой парфюмерный магазин во французском городе Лимож

1970 – В Париже открывается первый парфюмерный магазин британской компании Boots PLC

1976 – Французская сеть Nouvelles Galeries в партнерстве с Boots запустила сеть магазинов парфюмерии Sephora

1979 – Мандонно открывает Shop 8, в котором использует систему ассистируемого самообслуживания

1984 – Холдинг Promodés приобретает Shop 8

1988 – Shop 8 покупает восемь магазинов парфюмерии в Париже

1991 – При поддержке двух инвестиционных компаний Мандонно выкупает Shop 8

1993 – Shop 8 создает бренд Mille et un Parfums (Тысяча и один аромат), затем приобретает у компании Boots всю сеть Sephora с последующим ребрендингом магазинов

1996 – Sephora открывает свой флагманский магазин на Елисейских Полях в Париже

1997 – Мандонно и инвесторы продают сеть Sephora холдингу LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA; Sephora приобретает парфюмерную сеть Marie Jeanne-Godard

1998 – Sephora открывает первый магазин в Нью-Йорке с последующим расширением сети на международном уровне

1999 – Запускается сайт компании Sephora

2003 – Жак Леви назначен генеральным директором Sephora; он берется за пересмотр формата работы сети

2004 – Sephora открывается в Канаде

2007 – Sephora выходит на ближневосточный рынок и открывает более 44 офлайн и онлайн-магазинов в ОАЭ и Саудовской Аравии

2014 – Кэлвин Макдональд сменяет Дэвида Сулитяну на посту президента и главного исполнительного директора Sephora

2017 – На Геральд-Сквер в Нью-Йорке открывается один из шести магазин-воркшопов Sephora с интерактивными услугами и инструментами, ставший одновременно крупнейшим магазином в Америке

2018 – По оценке делового журнала Fast Company, бренд Sephora вошел в 50 наиболее инновационных компаний списка World’s Most Innovative Companies

2019 – Sephora сталкивается с подозрениями в проявлении дискриминации и запускает кампанию We Belong to Something Beautiful («Мы принадлежим чему-то прекрасному»)

Введение

Совсем небольшое количество предприятий и розничных торговых сетей можно охарактеризовать как устойчивые к развитию маркет-плейсов (агрегаторов, «Amazonоустойчивых») или к последствиям рецессии. Если речь не о мировом косметическом бизнесе, который, согласно маркетинговому исследованию Orbis Research, в течение следующих трех лет будет расти на 7 % ежегодно, достигнув оборота в 806 млрд долларов к 2023 году[1]. Не исключение и компании вроде Sephora и ее конкуренты Ulta, Dermstore, Nordstrom и Macy’s.



С момента основания Домиником Мандонно в 1969 году Sephora из небольшого парфюмерного магазина в Париже превратилась в одну из ведущих компаний по продаже косметических товаров. Розничные сети, осуществляющие продажу декоративной косметики, средств по уходу за кожей и телом, парфюмерии, лаков, косметических добавок, средств для укладки, кажутся невосприимчивыми к изменчивости экономики. Пока другие предприятия едва держались на плаву, Sephora адаптировалась, проявляла новаторский подход и росла.



Некоторые считают, что причина процветания всей бьюти-индустрии заключается в повсеместном социальном давлении и нормах, при которых все чаще люди подчиняются правилу «чем моложе, тем лучше». Во всем мире мы наблюдаем увеличение численности стареющего населения, которое попросту не воспринимает себя с морщинами, сухой кожей, неровным цветом лица, веснушками, пигментными пятнами, акне, редеющими бровями, пушком над верхней губой, ломкими, поврежденными, седеющими волосами и прочими неприемлемыми для бьюти-списка явлениями[2].

Компании вроде Sephora добились успеха не потому, что навязывали товары или пользовались неуверенностью своих клиентов, а скорее потому, что смогли предугадать сокровенные потребности, желания и надежды потребителей, сформировав ответное предложение. Хорошо понимая, что красота – больше чем то, что снаружи, это внутреннее желание, Sephora стремится удовлетворить потребности покупателей.


Однако не только эти люди, чувствуя давление, повышают спрос на все более совершенную бьюти-продукцию. С повсеместным использованием социальных сетей (YouTube, Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat, and TikTok) молодежи почти невозможно избежать социального давления, требующего от них выглядеть красиво постоянно. Некоторые критики даже обвиняют индустрию в повышении стандартов красоты, чтобы продавать и вымогать деньги у ничего не подозревающих покупателей. Хоть индустрия красоты и не безупречна, ответственность за происходящее лежит не только на ней. Стремление оставаться красивыми и молодыми возникло намного раньше запуска Instagram или появления магазинов косметики.



Фактически название Sephora восходит к историческому (а точнее литературному и этимологическому) происхождению красоты. Sephora – это контаминация[3] слов sephos (с греческого – красота) и Zipporah – имени прекрасной жены Библейского Пророка Моисея, которое на греческом пишется как Sepphora.

Желание выглядеть и чувствовать себя красиво и молодо – идея не косметических брендов и рекламных агентств с Мэдисон-авеню. В древние времена (задолго до того, как Insta-инфлюенсеры стали пробовать тушь и давать онлайн-рекомендации по использованию сывороток) красная охра использовалась в качестве декоративной косметики (ее обнаружили при раскопках захоронений наших предков женского пола). И более тысячи лет назад мужчины и женщины красили глаза сурьмой, пользовались духами и красной губной помадой[4] и принимали ванну с молоком и медом. На протяжении веков стремление наслаждаться роскошью, подчеркивать красивые черты лица, удовлетворять чувства и даже изменять внешний вид было движущей силой человечества.

Очень краткая история мейкапа: «Я готова к съемкам крупным планом, Мистер ДеМиль»

Хотя стремление к красоте и старо как мир, косметика, по мнению автора книги «Изобретая красоту» (Riordan T. Inventing Beauty: A History of the Innovations That Have Made Us Beautiful. – Broadway Books, 2004) Терезы Риордан, обрела популярность вместе с распространением фотографии – после 1870-х. Вначале красились только порицаемые члены общества (те, кого эвфемистически называли «дамами ночи») и актеры, чьи лица должны были быть видны зрителям с самых дальних рядов и при резком освещении. Но с развитием фотографии и кинематографа использование косметики стало повсеместным.



Кремы, лосьоны, декоративную косметику бренда продавали агенты – в основном женщины – своим друзьям или членам семьи. Подобная бизнес-модель позволила женщинам обрести большую финансовую независимость. Это также означало, что чем больше женщин задействовано в косметической отрасли, тем больше денег будет вложено в индустрию. Подобная беспроигрышная формула до сих пор работает в компаниях с многоуровневым маркетингом вроде Mary Kay, Arbonne и Beautycounter, которые предоставляют женщинам возможность зарабатывать в качестве предпринимателей, косметических агентов и визажистов[5].

Уже к 1880 годам многие перспективные предприниматели стали разрабатывать косметические средства, чтобы покупатели могли выглядеть так же красиво, как женщины с обложек журналов или из рекламы. Большинством этих предприятий владели или руководили женщины, а самой известной из них была Калифорнийская парфюмерная компания, позже получившая название Avon.


Продажи косметики неуклонно росли даже в период серьезных экономических спадов[6]. Пока другие промышленные предприятия терпели крах, косметика оставалась небольшой роскошью, которую женщины могли себе позволить даже в самые непростые времена. Вместо того чтобы обдумывать покупку платья или пары туфель, женщина могла купить недорогую помаду и моментально почувствовать себя роскошной.

Современная косметическая и бьюти-индустрии

Между тем к началу 1900-х годов макияж стал неотъемлемой частью жизни не только на словах. Пожалуй, самым выдающимся визажистом тех лет и отцом-основателем современной косметической индустрии был Макс Фактор. В те годы он был известным изготовителем париков и работал художником по гриму в Голливуде – именно он разработал кремовую основу для грима, которая не трескалась и не осыпалась[7]. Это произошло задолго до того, как актрисы стали использовать макияж за кадром, и стало мгновенной сенсацией. Фактор затем создал блеск для губ и карандаш для глаз и пудровую основу пан-кейк из линейки Pan-Cake Make-Up. Именно поэтому многие приписывают Фактору термин «мейкап». Считается, что само слово впервые встретилось в рекламе.

К 1920 годам Фактор вывел продукцию в масс-маркет, пообещав покупательницам, что они будут выглядеть, как кинозвезды. Рекламные тексты с изображениями таких звезд, как Джуди Гарлэнд, Рита Хейворт, Лана Тернер, Мерл Обертон и Элла Рейнс, обещали: «Это макияж, создающий роскошь… Мгновенно преображающий секрет звезд киноэкрана». Кто бы отказался выглядеть, как Рита Хейворт или Лана Тернер?

Макс Фактор – не единственный, кто преуспел в бьюти-индустрии. Примерно в то же время, в 1915 году, Т.Л. Уильямс основал компанию Maybelline, которая первоначально специализировалась на косметике для глаз. В сущности, идея принадлежала его сестре Мэйбл, или скорее была результатом ее изобретательности. Однажды она случайно опалила ресницы и, чтобы исправить положение, нанесла на них смесь угольной пыли и вазелина. Мэйбл обнаружила, что так ресницы выглядят даже длиннее, почти как у большеглазых голливудских старлеток вроде Мэри Пикфорд. Брат Мэйбл, находчивый бизнесмен, упаковал полученную смесь (без угля) в банку и назвал Lash-Brow-Ine. Уильямс назвал бренд Maybelline, соединив имя сестры и вазелин[8]. С тех пор наше представление об оптимальной длине ресниц изменилось. Спасибо, Мэйбл.

В 1946 году Лаудер начала делать то, что должно было спровоцировать возникновение крупной косметической империи, несмотря на довольно революционный подход – она стала встречаться с женщинами в местах, где они невольно услышали бы о средствах ухода за кожей. Где? Разумеется, в салонах красоты.


В первой половине ХХ века, по мере процветания и распространения женских журналов (в которых размещалась реклама средств мейкапа и прочих популярных товаров для женщин), макияж приобретал популярность. К концу Второй мировой войны открылся новый способ приобретения и использования подобных продуктов. До войны большую часть косметики заказывали по почте, покупали в универмагах или через независимых агентов. Но во многом благодаря Эсте Лаудер – основательницы существующего по сей день одноименного бренда – ситуация существенно изменилась.



Пока женщины сушили волосы в фенах-шлемах, Лаудер раздавала бесплатные пробники, а с ними в качестве бонуса – крем для кожи, который разработала вместе со своим дядей. В дополнение к уникальному маркетинговому подходу и продажам она разрешала клиентам взаимодействовать с продуктами. Позднее заказ на продукцию Лаудер сделал универмаг Saks Fifth Avenue, где она продолжила раздавать бесплатные пробники и подарки и сосредоточилась на повторении индивидуальных маркетинговых методов для повышения лояльности к бренду[9]. Ее метод оказался успешным. С момента основания компании Estée Lauder, в 1946 году, семейство расширилось: в него, среди прочего, вошел ряд популярных брендов, таких как Bobbi Brown, Clinique, Origins, Glamglow, Prescriptives, La Mer, MAC, Smashbox, Too Faced, Aerin, Becca, марки по уходу за волосами Aveda и Bumble and Bumble, а также многие парфюмерные линии.

Во многих отношениях Лаудер стала пионером современной косметической индустрии и открыла путь для магазинов наподобие Sephora. В нем и сегодня представлена большая часть брендов компании Estée Lauder, а еще Sephora встречает покупателей не в салонах красоты (а скорее онлайн или в оснащенных интерактивными дисплеями магазинах или в социальных сетях), предоставляет бесплатные образцы косметических средств, подарки при покупке, предлагает индивидуальный подход и программы лояльности.

Современная косметическая и бьюти-индустрии (к счастью, и наука, стоящая за ними) прошли долгий путь – чье начало стоит отсчитывать не только со времен правления Клеопатры, но и со времен появления грима и баночек в форме «пан-кейк» от Макса Фактора. Прошли времена, когда лицо красили ядовитыми белилами или использовали другие средства на основе свинца и мышьяка. Помимо научных и технических достижений за прошедшие 150 лет стремительными темпами росла и бьюти-индустрия, став неотъемлемой частью мировой экономики.

История происхождения бренда Sephora в контексте прошлого

В течение последних 50 лет Sephora занимала лидирующие позиции среди компаний своей отрасли. По сравнению с конкурентами, она иначе и лучше выстраивала деятельность отчасти благодаря стратегии, которую Доминик Мандонно представил на открытии небольшого парфюмерного магазина во французском городе Лиможе в 1969 году. Вероятно, вдохновившись подходом Эсте Лаудер или же собственной потребностью и желанием взаимодействовать с продуктом, Мандонно захотел подарить покупателям чувственный опыт. Там, где он жил, большинство женщин и мужчин, решивших купить парфюмерию, видели продукцию только за прилавком, которым управлял торговый представитель. Мандонно хотел иметь возможность ознакомиться с товаром перед приобретением и считал, что того же хочет покупатель. Доминик стремился не просто продать, а подарить покупателю впечатление. Проходите, подойдите к духам, возьмите их в руки, нанесите на запястья и насладитесь – можно взять образец домой, чтобы пробовать его в течение пары дней. Хотя в 1969 году не было таких возможностей, как сегодня, чтобы показать, насколько убедительным и эффективным было его предложение, Мандонно интуитивно понимал, что именно в этом направлении должна двигаться индустрия красоты.

Как и Лаудер, он был убежден, что будущее – в устранении барьеров между покупателем и продуктом – а значит, необходимо должным образом встречать клиента. Как и Макс Фактор, Мандонно считал, что покупатели должны чувствовать себя особенными, как если бы выходили на театральную сцену и играли главную роль. Фактически вплоть до 2018 года торговый зал Sephora назывался сценой, а к сотрудникам обращались как к режиссерам-постановщикам, их черно-красная (а теперь черно-белая) форма называлась костюмом, заднюю часть магазина называли кулисами, а клиентов, как вы уже догадались, воспринимали как актеров. И Мэйбл Уильямс, и Мандонно были изобретателями и новаторами, находившимися в постоянном поиске новых и лучших способов доставить удовольствие и порадовать покупателей. Хотя за последние несколько лет, в частности с наступлением цифровой эры, в косметической индустрии многое изменилось, Sephora удерживает первенство в предложении чувственного опыта.

Вероятно, вдохновившись подходом Эсте Лаудер или же собственной потребностью и желанием взаимодействовать с продуктом, Мандонно захотел подарить покупателям чувственный опыт.


О чем эта книга

Прочитав ее, вы узнаете, как Мандонно превратил небольшой парфюмерный бутик в международную розничную сеть. Как он, бизнес-партнеры и следующие генеральные директора компании преодолевали препятствия на своем пути. Авторы рассказывают о стратегиях и методах, которыми пользовались создатели, чтобы адаптироваться к быстро развивающейся и конкурентной индустрии красоты. Как Sephora оказалась на передовой цифрового рынка, как бренд использовал инновационные методы тестирования, высокотехнологичные инструменты и данные, чтобы преобразовать покупательский опыт в области косметики и ухода за кожей. И наконец, как компания справлялась с подводными камнями и серьезными проблемами вроде судебных разбирательств и скандалов, вопросами многообразия и инклюзивности. А также о том, как бренд планирует адаптироваться к постоянно меняющимся и развивающимся условиям розничной торговли в будущем.

В конечном счете станет ясно, как Sephora эволюционировала и адаптировалась к цифровой эпохе благодаря проверенной бизнес-модели, которой завидуют не только косметические компании, но и вся сеть розничной торговли. Уникальная методика Sephora опирается на большие данные и технологии для того, чтобы полностью понимать потребности клиентов. На протяжении многих лет стремление компании удовлетворять актеров – кхм, то есть клиентов – заставляло бренд быть в числе первопроходцев и разрабатывать технологичные решения. Многие прогрессивные организации опираются на информацию, полученную с помощью проверочных итераций[10], и Sephora – не исключение. Бренд постоянно превосходит ожидания клиентов и выдерживает огромную конкуренцию с крупными розничными супермаркетами, ретейлерами одежды, универмагами, продавцами продуктов в тренде «чистая красота»[11] (clean beauty), ретейлерами директ-маркетинга, интернет-магазинами и даже с крупнейшим ретейл-аннигилятором Amazon.

Помимо того, Sephora является самостоятельным косметическим брендом – компания разработала собственную, доступную марку косметики Sephora Collection, а также всемирно известное средство по уходу за кожей и против морщин StriVectin-SD. Кроме того, что Sephora является розничной сетью и косметическим брендом с собственной линией средств по уходу за кожей, компания расширила сеть услуг в магазинах и стала проводить обучающие курсы и мероприятия, а кроме того, организовала интерактивные онлайн-сообщества. Sephora – дочернее предприятие компании-производителя предметов роскоши LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton S.A., владеющей большей частью брендов, представленных на полках Sephora. Вместе с тем Sephora – крупнейшее подразделение LVMH’s Selective Retailing Division, выручка компании превысила 6 миллиардов долларов и в ближайшее время Sephora не планирует замедляться.

Сейчас Sephora – ведущая мировая розничная сеть парфюмерии с 2600 магазинами в 34 странах[12].


Глава 1. Ранние годы

«Покупатели хотят видеть розничные магазины креативными пространствами. Они ищут впечатления». – Бриджит Долан, старший вице-президент лаборатории инноваций Sephora
В годы, когда у Доминика Мандонно был свой небольшой парфюмерный магазин во французском городе Лимож, покупатели практически никогда не имели возможности лично ознакомиться с товаром. До этого времени рынок косметики и парфюмерии во Франции базировался на модели розничной торговли, основанной на услугах и получении комиссионных вознаграждений. Другими словами, продавцы получали процент от каждой проданной единицы. Как правило, все они работали в универмагах, где за каждым был закреплен определенный бренд. Хотя к тому моменту модель самообслуживания была распространена в продуктовых магазинах и аптеках, магазинам парфюмерии и косметики требовались продавцы. Мандонно надеялся все изменить.

К 1979 году он сменил название бутика на Shop 8, перестроил и спроектировал его так, что в магазине появился большой торговый зал и все продукты были доступны покупателям. Мандонно также расширил ассортимент, включив в него и косметические средства. По-настоящему прогрессивным было то, что продукты группировали не по брендам, а по категориям. То есть, если вам нужен ночной крем, нужно подойти к соответствующей стойке и выбрать крем от Elizabeth Arden, Estée Lauder или Chanel. У покупателей появилась возможность сравнить продукцию и самостоятельно принять решение и выбрать то, что больше всего им подходит. Это был революционный подход к продаже косметики и парфюмерии – покупателям Мандонно он понравился. В течение следующих нескольких лет Мандонно оттачивал и совершенствовал систему ассистируемого самообслуживания в Shop 8, попутно расширяя бизнес. К 1984 году Доминик открыл четыре магазина Shop 8.

В этом же году дистрибьюторская группа Promodès, нацеленная на расширение, приобрела Shop 8. Хотя подробностей нет в открытых источниках, отношения, согласно истории Sephora на сайте Encyclopedia.com (от американской компании Cengage, создающей образовательный контент), «испортились»[13]. Любопытно, что при поиске версии Доминика Мандонно вы не найдете ничего, это наводит на вопрос: что же компания пытается скрыть? Отбросим в сторону дикие теории заговора, будем придерживаться фактов: нет ни интервью, ни отчетов или статей с подробностями о прекращении отношений. Исходя из данных единственного ресурса, все что нам известно: в 1987 году «Promodès отделились от Shop 8»[14].

На определенном этапе сотрудничества с Promodès Мандонно заимствовал у них капитал для расширения. Это означало, что после отделения Promodès от Shop 8 Мандонно все еще был должен Promodès значительную сумму, настолько существенную, что Promodès по-прежнему считались главным акционером. Весьма серьезное препятствие для Мандонно. Он надеялся развиваться в Париже, продавая парфюмерию и косметику, – лучшим рынком, безусловно, была мировая столица моды. Мандонно рассчитывал приобрести парижскую сеть из восьми парфюмерных магазинов и преобразовать их в Shop 8. Однако Promodès, сославшись на долги, отказали в необходимых средствах для развития сети.

Любопытно, что при поиске версии Доминика Мандонно вы не найдете ничего, это наводит на вопрос: что же компания пытается скрыть?


Расстроенный, но не испуганный отказом, Мандонно надеялся выкупить свои акции, чтобы восстановить полный контроль над компанией. Но Promodès запросили высокую цену за долю в компании. Хотя нам неизвестны цифры, мы знаем, что у Мандонно не было средств, чтобы выкупить обратно Shop 8, поскольку он обратился к частной инвестиционной фирме Apax Partners. А также связался с другой частной инвестиционной группой Astorg. Инвесторы не только помогли ему выкупить всю сеть, но и полностью согласились с его планом по расширению компании. Кроме того, они приняли условия Мандонно по выходу из компании: все участники выйдут из сделки на его 50-й день рождения – 5 сентября 1997 года, в день, когда он планировал уйти в отставку.

Как Shop 8 стал Sephora

К 1991 году сделка по выкупу была завершена, и на бумаге Apax была главным акционером, хотя все выглядело как равноправное партнерство. Хотя Apax владела большей частью акций, она полностью поддерживала план по открытию от трех до пяти магазинов в год.

Однако Мандонно снова столкнулся с непредвиденным препятствием – рецессией 1991 года. Не только Франция ощущала кризис: весь мир оказался в условиях экономического спада[15]. Казалось бы, не самое подходящее время для расширения сети магазинов, торгующей предметами роскоши.

Еще до того, как слово «пивот»[16] выкрикнул Росс из «Друзей» и до того, как оно вошло в лексикон предпринимателей и стартаперов, описывающих быстрый, радикальный поворот в бизнес-стратегии, Мандонно и партнеры уже его совершили. Вместо того чтобы расширять собственную сеть на три или четыре магазина за раз, они решили воспользоваться спадом в экономике – в частности, более низкой стоимостью компаний – и приобрели уже существующую сеть парфюмерных магазинов с целью последующего развития.

При этом Мандонно не забывал о своих магазинах. Все еще приверженный видению создания системы самообслуживания с поддержкой, благодаря которой клиенты могли бы взаимодействовать с товарами и, в случае необходимости, обращаться за помощью, Мандонно открыл новый бутик под названием Mille et un Parfums в торговом центре Belle-Épine в департаменте Валь-де-Марн (вблизи Парижа). В дополнение к системе самообслуживания с поддержкой он открыл огромное торговое пространство – более элитное, нежели те, что были в торговых центрах и аптеках, – созданное с использованием таких роскошных деталей, как витрины с подсветкой, и изысканных элементов графического дизайна.

Вот где все усложняется

Не у всех компаний истории последовательны и однозначны. Хотя легко сказать, что Доминик Мандонно «основал» Sephora, но это не совсем правда. Он содал компанию, которая в конечном счете выкупила Sephora. Что?

Давайте вернемся назад. Фактически Sephora – название сети магазинов, принадлежащей и управляемой британской организацией Boots PLC. Boots. Материнская компания была основана Джоном Бутсом в 1849 году как магазин лекарственных трав, который с годами превратился в фармацевтическую фирму с полным спектром услуг. В 1960 году химики Джон Николсон и Стюарт Адамс в стенах ее лаборатории разработали ибупрофен (минута молчания в честь этих бесстрашных героев: все приветствуют ибупрофен). В результате сделок, проведенных в течение нескольких лет, компания превратилась в The Boots Pure Drug Company и в конечном счете в 1971 году – в The Boots Company Limited. За последние 165 лет компания расширила деятельность – от производства лекарственных компонентов и препаратов до аптек, оптик, стоматологий, магазинов косметики и того, что называют сервисами по улучшению благосостояния людей[17].

Не у всех компаний истории последовательны и однозначны. Хотя легко сказать, что Доминик Мандонно «основал» Sephora, но это не совсем правда. Он содал компанию, которая в конечном счете выкупила Sephora.


На одном из этапов расширения Boots приобрела сеть косметических магазинов, которую назвала Sephora в 1970 году. На сайте Boots нет абсолютно никакого упоминания о Sephora, нет и сведений о владельце этой сети до 1970 года (любопытное примечание: если вы читаете об истории Sephora, в зависимости от того, какой сайт вы просматриваете, информация разная – одни пишут, что Sephora основана в 1969 году, другие – что в 1970-м). Если вы франкофил, вероятнее всего, вы придерживаетесь версии об основании в 1969 году. В конце концов, приобрести Sephora было идеей Мандонно, и именно его уникальный подход к розничной торговле косметикой сделал компанию такой, какой мы ее знаем сегодня. Но если вы англофил, то, скорее всего, примете 1970 год за дату основания – когда британская фирма Boots приобрела сеть магазинов и назвала ее Sephora. Компания Sephora сегодня придерживается нейтралитета. Она пошла на компромисс, указав на сайте в разделе «О нас», что «Sephora была основана во Франции Домиником Мандонно» (кивок Франции и Мандонно) в 1970 году (кивок Boots и Соединенному Королевству). Как сказала бы Бриджит Джонс (от одного автора к другому): «Молодец, копирайтер Sephora»[18].

В 1993 году Shop 8 (Мандонно) через инвестора выкупил Sephora у Boots за сумму, эквивалентную 61 миллиону долларов. В то время Boots PLC владела в общей сложности 38 сетевыми магазинами Sephora в районе Парижа, самый первый из которых открылся в районе Пасси в 1970 году. В то время Sephora была крупнейшим магазином, специализировавшимся на продаже парфюмерии во Франции. Политика управления сетью под контролем Boots во Франции и Соединенном Королевстве была идентична. Наряду с элитными предметами роскоши в ассортимент входили товары массового потребления.

Это приобретение в конечном счете расширило сеть Shop 8 до почти 50 точек и открыло для них лучшие локации в городе. Магазины Sephora уже работали в популярных парижских торговых районах, а бренд стал узнаваемым. Сразу же после приобретения Мандонно сделал двойное объявление. Во-первых, он намеревался запустить аналогичный магазину Mille et un Parfums формат ассистируемого самообслуживания с акцентом на деталях роскоши в торговом зале. Во-вторых, все его магазины, в том числе и Shop 8, теперь будут переименованы в Sephora.

К 1997 году – своему пятидесятилетию и предполагаемому уходу на пенсию – Мандонно управлял 54 магазинами по всей Франции.


В течение следующих четырех лет Мандонно продолжил развивать бизнес. К 1997 году – своему пятидесятилетию и предполагаемому уходу на пенсию – Мандонно управлял 54 магазинами по всей стране. 8 % парфюмерного рынка во Франции контролировала Sephora[19]. В некотором смысле компания зарекомендовала себя как своего рода пункт туристического назначения. Люди со всего мира стекались в знаменитый флагманский магазин на Елисейских Полях в Париже. Именно там впервые появились культовые черно-белые полосы, напоминающие черно-белый фасад Сиенского собора.



Сегодня, где бы вы ни находились, в каком бы торговом центре и в какой бы стране вы ни оказались, вы увидите черно-белые горизонтальные полосы из искусственного камня – как маяк, завлекающий вас нанести хоть один оттенок помады, одну сыворотку (ладно, может быть, семь, но кто считает). Sephora на Елисейских Полях была в три раза больше среднего магазина – приблизительно 1300 квадратных метров – и стала образцом для строительства будущих магазинов. Мандонно наконец увидел воплощение своей мечты – от маленького бутика в Лиможе до самой знаменитой торговой улицы в Париже. У Мандонно было много причин и для празднования, и для того, чтобы не уходить в отставку. Было ясно, что Sephora здесь надолго.

Уход Мандонно и новая материнская компания

Тем не менее Мандонно четко понимал, что создает компанию с учетом того, что уйдет из нее. Он знал, что бизнес будет расти и преуспевать даже без него, поэтому, как и планировалось изначально, ушел в отставку в 1997 году. Его партнеры тоже были готовы полностью вывести инвестиции из компании, как и оговаривалось в первоначальном соглашении. Вместо того чтобы публично разместить акции, Мандонно и его партнеры начали искать заинтересованных (и достойных) покупателей, наиболее достойным из которых оказалась компания-производитель предметов роскоши LVMH[20]. По совпадению в это же время она также активно искала способы для расширения, главным образом путем добавления ретейл-аспекта к своей деятельности. Имея время в запасе (за два месяца до дня рождения в сентябре), Мандонно продал свое детище холдингу LVMH в июле 1997 года за 344 миллиона долларов – что принесло ему и двум его инвесторам солидную прибыль. Настоящий подарок на пятидесятилетие, и начало новой эры для Sephora.

Sephora становится частью холдинга LVMH

Став частью семьи LVMH, Sephora смогла получать дополнительные средства для дальнейшего развития. В 1998 году, после приобретения французской парфюмерной сети Marie Jeanne-Godard, бренд смог удвоить уже существующее количество магазинов[21]. Все 75 магазинов теперь были переименованы в Sephora, а покупка быстро привела к прибыли. Это также означало, что доля Sephora на французском парфюмерном рынке составляла теперь 18 %. Через год после того, как компания вошла в состав холдинга LVMH, ее продажи достигли двух миллиардов французских франков[22]. Sephora была готова выйти за пределы страны – на международный рынок.

Глава 2. От бутика до империи красоты

«Людям нравится развлекательная среда. Это дорога в будущее». – Аннетт Грин, президент организации Fragrance Foundation
«Рай для поклонников красоты»! – воскликнула бывшая соведущая программы The View на канале ABC Лиза Линг во время торжественного мероприятия по случаю открытия флагманского магазина Sephora в США в 1998 году[23]. О реакции звездных гостей на огромный магазин косметики писала в своей статье Looks Matter («Внешний вид имеет значение») для журнала People приглашенная на торжественный вечер писательница Джули К.Л. Дэм. Актриса Кира Седжвик, также присутствовавшая на мероприятии, увидев огромный магазин с 600 ароматами и 365 оттенками помады, сказала Дэм: «Это немного пугает, но я готова принять вызов»[24].

Писательница приводит высказывание бывшего художественного директора Чафика (он отказался от своей фамилии Гасми) про то, в чем, по его мнению, заключается цель планировки магазина Sephora: «Когда приходишь сюда, само место соблазняет и приносит удовольствие чувствам»[25]. Дэм, со своей стороны, тоже поделилась мыслями после посещения магазина в первый раз: «Устройте атаку на чувства: головокружительная коллекция Sephora из 300 разных брендов – от Hard Candy до Christian Dior – плюс их собственная линия превращают компанию в Barnes & Noble[26] в мире бьюти-ретейла. Вместо того чтобы прятать лучшее за прилавком, как делают многие соперники, Sephora выставляет все на всеобщее обозрение, заманивая покупателей побрызгать духами, накраситься и смешать продукты по своему усмотрению»[27]. Конечно, аналогия с Barnes & Noble не выдерживает времени, но для тех из нас, кто помнит, как часами потягивал кофе, просматривал журналы и пролистывал книги прежде, чем покупать их в, казалось бы, вездесущих магазинах Barnes & Noble по всей стране, такое сравнение имеет смысл. До Sephora лучшее, что мы, покупатели, могли делать, – это слоняться в проходах CVS (американская сеть аптек) и Duane Reade (американская сеть аптек и «магазинов у дома»), рассматривать упаковку и читать описание или подбирать оттенки одной и той же помады, предполагая, какой подойдет лучше. Или мы могли пойти в универмаг, выбрать один бренд, скажем, Clinique и связаться с его представителем. Возможность пробовать мейкап и косметику самых разных брендов без участия независимого агента была по-настоящему революционной. И увлекательной.

Устройте атаку на чувства: головокружительная коллекция Sephora из 300 разных брендов – от Hard Candy до Christian Dior – плюс их собственная линия превращают компанию в Barnes & Noble в мире бьюти-ретейла.


В своем пророческом заявлении президент не связанной с Sephora организации Fragrance Foundation Аннетт Грин сказала: «Людям нравится развлекательная среда. Это дорога в будущее»[28]. Sephora сделала выигрышную ставку. К 1998 году у компании функционировало 182 магазина в Европе, а еще около 39 магазинов в США были в процессе открытия (помимо магазина в Нью-Йорке), к 2002 году компания планировала расшириться до более чем 175 магазинов. Но развитие происходило не без взлетов и падений, судебных исков и решительных действий.

Подражание – самая искренняя форма лести и самый быстрый способ нарушить закон о защите конкуренции (имитация фирменного стиля).

Появление Sephora в США не только встряхнуло конкурентов, но положительно на них повлияло. В сущности, соперников это настолько потрясло, что они начали копировать Sephora до мельчайших деталей. Вслед за открытием магазина в Нью-Йорке открылся бутик на Стоктон-стрит в Сан-Франциско. Вскоре после этого Macy’s изменил дизайн своего косметического отдела, который стал схож с внешним обликом и планировкой магазина Sephora на Геральд-Сквер в Нью-Йорке и отдельного косметического и парфюмерного бутика Sephora (называемого Souson) в торговом центре Santa Clara Valley Mall. 11 августа 1999 года компания подала судебный иск, в котором утверждалось, что «Macy’s нарушили закон о защите конкуренции, или разработали внешний облик и дизайн, достаточно схожий с обликом и дизайном Sephora, чтобы привести покупателя в замешательство»[29].

В феврале 2000 года Окружной суд США удовлетворил ходатайство Sephora о вынесении предварительного судебного запрета, согласно которому Federated Department Stores, Inc. (материнской компании Macy’s) и его западному подразделению Macy’s запрещалось открывать какие-либо отдельные магазины или ремонтировать уже существующие косметические отделы до урегулирования дела[30].

«У магазинов истца (Sephora) оригинальный вид, которому заметно подражают в помещениях Macy’s», – отметил судья Р. Уокер, согласно релизу Sephora[31]. Он согласился с тем, что если покупатель соберется посетить магазин Souson или только отремонтированный отдел косметики Macy’s, то будет сбит с толку и может решить, что вошел в магазин, который принадлежит и управляется компанией Sephora. По закону «замешательство потребителя – ключевой критерий в доказательстве копирования фирменного стиля»[32]. Дело было передано в суд в сентябре 2000 года, но к июню того года компания Sephora урегулировала иск с Federated Department Stores, Inc. и с западным филиалом Macy’s. Однако условия соглашения не разглашались[33]. Хотя в магазинах Macy’s по-прежнему действует концепция open sell (она стала популярна благодаря Sephora и подразумевает открытую демонстрацию товаров и возможность с ними взаимодействовать), есть явные дизайнерские различия.

Значимость образа: длительное влияние Чафика

Нужно кое-что сказать о том, что такой крупный ретейлер, как Macy’s, который прочно обосновался на американском розничном рынке, якобы начал копировать дизайн и элементы маркетинга компании Sephora. Ее руководители хорошо понимали, что конкуренция жестока и что придется всегда быть на шаг впереди. Говард Мейтнер – генеральный директор и президент компании Sephora в США во время судебного процесса (с Macy’s) – сказал, что конкуренты/подражатели просто «высоко ценят Чафика, у которого есть возможность держать компанию в тонусе и сохранять первенство». Чафик, как уже упоминалось, был арт-директором компании и отвечал за эстетическую составляющую Sephora «от оригинальных круглых «островов» с возможностью тестировать ароматы до подборки мировой музыки, которая звучит в магазинах»[34]. По словам Мейтнера, «люди вроде Чафика» невероятно ценны для роста бренда, и можно утверждать, что уникальное видение арт-директора и созданный им образ – если не объяснение ее устойчивого, культового имиджа, то точно одни из главных причин успеха Sephora сегодня.

Чафик повлиял на развитие бренда, и можно утверждать, что уникальное видение арт-директора и созданный им образ – если не объяснение ее устойчивого, культового имиджа, то точно одни из главных причин успеха Sephora сегодня.


Чафик мог написать целую книгу о своей невероятной жизни. Он архитектор из Франции и промышленный дизайнер, прославившийся в 1997 году, когда получил престижную награду в области промышленности и дизайна Prix de Nombre d’Or за обновление каталога Moulin Galland (сейчас это магазин Fermob) и разработку концепции стула Square, который используется во многих общественных пространствах, включая Таймс-Сквер и другие парки мира. Но прежде, чем работы Чафика получили международное признание, его уникальное творческое видение привлекло внимание Мандонно, который в 1996 году поручил ему спроектировать знаменитый магазин на Елисейсих Полях и предложил возглавить художественное направление и разработку концепции бренда. Чафик работал с Sephora семь лет и в то время отвечал за создание дизайна всей международной экспансии компании[35].

После того как Мандонно продал бизнес LVMH, председатель и главный исполнительный директор LVMH Бернар Арно попросил Чафика помочь с другими брендами (среди которых Dior, Galliano, Kenzo, Dom Perignon, Guerlain, Givenchy и Ebel), чтобы бросить вызов «всем их творческим и стратегическим подходам»[36]. В самом деле, принимать вызовы – это то, что удавалось Чафику хорошо. В одном из немногочисленных интервью Мандонно шутил о нем: «Он невыносим! Он заноза! Если им овладевает идея, он ее уже не отпускает»[37]. Одна из таких идей заключалась в том, чтобы создать уникальный чувственный опыт, который манит покупателя через то, что он (Чафик) называл «концепцией соблазнения», независимо от того, в какой точке мира находится человек[38].

Выход на мировой уровень: масштабирование успехов и препятствий

Преодолев трудности и добившись успехов в США, Sephora нацелилась и на европейский рынок. Первой страной в Европе, которую штурмовала компания, стала Италия. Sephora начала делать стратегические приобретения, среди которых ряд небольших сетей (Kharys в 1998 году, сеть из 36 магазинов Laguna в 1999-м и сеть из 19 парфюмерных магазинов Boidi в 2000-м)[39]. К 2005 году Sephora управляла более чем 100 магазинами в Италии, включая флагманский магазин в Милане, который открылся в том же 2005-м. Во время развития бизнеса во Франции, Канаде, США, Италии, Португалии и Греции и разрастания корпорации до 460 магазинов по всему миру дела у Sephora не всегда шли так гладко, как скользящий по коже после праймера Smashbox тональный крем Armani. На самом деле «тональная основа» компании скаталась в комки и забилась в морщинки, особенно при попытке расширения сети в Соединенном Королевстве, Японии и Испании[40]. В Японии Sephora встретили с «относительным безразличием», и магазины отставали в продажах. В Великобритании у Sephora было несколько бутиков, которые в итоге закрылись.

Во время развития бизнеса во Франции, Канаде, США, Италии, Португалии и Греции и разрастания корпорации до 460 магазинов по всему миру дела у Sephora не всегда шли так гладко, как скользящий по коже после праймера Smashbox тональный крем Armani.


Обычно такие провалы бренда заставляют инвесторов задуматься. Решит ли LVMH продавать компанию, которая оказалась в кризисной ситуации? Похоже, что, несмотря на проблемы, LVMH не планировали продавать Sephora – наоборот, наняли нового человека на должность руководителя компании. В 2003 году, вслед за неуклонным падением продаж и попытками Sephora изо всех сил закрепиться в таких странах, как Испания, руководство пригласило бывшего главу Staples International Жака Леви на позицию президента. Вместе с управляющим директором европейского подразделения компании Натали Бадер-Мишель Леви инициировал полную переработку концепции Sephora.



До того как возглавить Staples, Леви занимал ряд позиций в сфере дистрибуции и сотрудничал с Darty, Galeries Lafayette/ Nouvelles Galeries и Disney Groups, где работал директором по оперативным вопросам по Европе, после чего стал вице-президентом и генеральным директором Global franchise и магазинов Disney. На период его трехлетнего президентства в Staples International пришлись рост прибыли и расширение сети, то же самое он готов был сделать и для Sephora. Пьер Летцельтер (в то время председатель Sephora Group) тогда сказал: «Мы очень рады приветствовать Жака Леви в качестве нового главы Sephora Europe. Его опыт, закрепленный на международном уровне, и обширные знания в области дистрибуции в сочетании с профессиональными качествами команды, в настоящее время отвечающей за различные операции, станут большим вкладом в развитие концепции Sephora»[41].



Прогнозы Летцельтера подтвердились. Эпоха Леви, продлившаяся семь лет, стала периодом колоссального роста, расширения и прибыльности.

Начало эпохи Леви, запуск Sephora Collection и StriVectin-SD

Одним из самых значительных вкладов Леви стало внедрение собственной косметической линии бренда Sephora – Sephora Collection. Продукты марки были высококачественными, но недорогими и считались инновационными, даже революционными, – это были косметические средства не только для лица, но и для тела. Сегодня повседневному, полезному контенту Sephora соответствует слоган: «Высокое качество по доступной цене». Согласно информации на сайте компании, косметика Sephora предназначена для «всех, от новичков до бьюти-влогеров». Убеждение, лежащее в основе создания линейки косметических продуктов, заключается в следующем: «Как собственный бренд Sephora мы используем наши обширные отраслевые знания, чтобы создавать приемлемые по цене косметические средства, которые работают наравне с дорогостоящими. Так что ищете ли вы устойчивую подводку или стандартные средства по уходу за кожей, не требующие больших вложений, будьте уверены: Sephora Collection поразит вас и ваш кошелек». Кроме того, на сайте говорится, что косметика «соответствует самым строгим международным законам о безопасности продукции, то есть европейским и американским правилам в отношении косметики. Косметические средства также отвечают строжайшим внутренним требованиям по разработке, контролю и безопасности и созданы с учетом списка из более чем 1400 ингредиентов, использование которых запрещено или ограничено»[42].



В том же году весь мир потерял голову от самого продаваемого в мире крема против морщин StriVectin-SD, разработанного компанией Klein&Becker для Sephora. Созданный как крем для устранения растяжек, StriVectin-SD потребители быстро адаптировали под средство для борьбы с морщинами и обвисанием кожи. За очень короткий период продукт стал одним из лидеров продаж в универмагах США, онлайн и специализированных магазинах престижной отрасли уходовой косметики. В пресс-релизе Sephora от 19 июля 2004 года (спустя год после запуска в продажу StriVectin-SD) написано: «Оставьте ботокс, женщины пользуются StriVectin-SD»[43]. Цитируя исследование Beyond Botox: Understanding the StriVectin-SD Consumer («После ботокса: понимание потребителя StriVectin-SD»), проведенное компанией The NPD Group (предоставляющей информацию по рыночной конъюнктуре), Sephora сообщила, что только за период с мая по декабрь 2003 года продажи StriVectin-SD в универмагах достигли более 13 миллионов долларов, а к первым месяцам 2004 года средство принесло уже 30 миллионов долларов. Для сравнения: это в три раза больше, чем у среднестатистической успешной линии средств по уходу за кожей (в среднем в год она приносит от 20 до 30 миллионов долларов).

The NPD Group списывает успех StriVectin-SD на общую удовлетворенность клиентов. Об этом говорят как результаты опросов, так и люди. О боже, ты делала пластику? Что ты делала с лицом? – обескураживающие вопросы, и тем не менее многие быстро на них отвечали. Казалось, в первую очередь молва стала причиной огромного успеха StriVectin-SD, потому что с позиции маркетинга и информированности о StriVectin-SD в значительной степени не было слышно. Несмотря на огромный успех, менее 5 % женщин знали о продукте и только у 12 % из них он был. Исследование проводилось через интернет и, согласно NPD, было «географически и демографически сбалансированным», хотя и гендерно не выдержанным – в нем участвовали 45 000 женщин. Но все изменилось в 2004 году, вскоре после публикации отчета. О StriVectin-SD стали писать в журналах о красоте, о нем заговорили влогеры и блогеры, и потребители стали просить большего.

Весь мир потерял голову от самого продаваемого в мире крема против морщин StriVectin-SD, разработанного компанией Klein&Becker для Sephora. Созданный как крем для устранения растяжек, StriVectin-SD потребители быстро адаптировали под средство для борьбы с морщинами и обвисанием кожи. За очень короткий период продукт стал одним из лидеров продаж в универмагах США, онлайн и специализированных магазинах престижной отрасли уходовой косметики.


В отчете за 2004 год LVMH также отмечал эффективную деятельность Леви: «2004 год был для компании Sephora отличным, она достигла всех своих целей. Бренд продемонстрировал значительный рост продаж и прибыльности как в Европе, так и в США и генерировал положительный денежный поток, который продолжит финансировать его расширение». К 31 декабря 2004 года в международную сеть Sephora входил 521 магазин, бренд открыл 8 новых магазинов в Европе, еще 12 в США, наконец, добился положительного сдвига в Испании и подписал партнерское соглашение с сетью универмагов El Corte Ingles. Однако самым впечатляющим было то, насколько хорошо Sephora преуспела в США. Четвертый год подряд компания фиксировала двузначные цифры роста объема продаж, что «значительно выше тенденций в сфере селективной розничной торговли»[44].



В том же годовом отчете LVMH объяснил различные причины устойчивого роста: а именно, новую стратегию в позиционировании компании как «синонимичной инновациям и экспертным знаниям в области косметических продуктов»[45]. В отчете приводились примеры, иллюстрирующие эффективность стратегии, и упоминалось про «эксклюзивные соглашения с рядом ведущих брендов парфюмерии и косметики, а также с линиями продуктов по уходу за кожей, которые приносят реальную пользу. Другим фактором устойчивого роста стало развитие инновационных услуг. Sephora укрепила свои партнерские отношения с ведущими брендами парфюмерии и косметики, а также политику в отношении первичных медиа и политику продвижения, продолжая при этом развивать несколько производственных линий под собственным брендом, сочетающих креативность, качество и привлекательные цены[46].

Дальше – к уходовой косметике и услугам

Получив больше средств и воодушевившись ошеломительным успехом Sephora Collection и StriVectin-SD, в 2005 году Sephora запустила свою линию уходовой косметики со средствами по доступной цене – от 3 до 25 долларов, – куда входило все: от масок и клинзеров и заканчивая сыворотками и ночными кремами. Для сравнения: стоимость средств некоторых уходовых линий может превышать 500 долларов за баночку увлажняющего крема (Crème de le Mer от Le Mer стоит 510 долларов).



Предоставление клиентам демократичных вариантов оказалось как выгодным шагом, так и долгоиграющей стратегией. Разместив в магазине люксовых брендов более доступную альтернативу, Sephora, по сути, могла бы взрастить целое поколение молодых покупателей, привыкших видеть соседствующую с брендами класса люкс косметику Sephora Collection. Леви и его команда играли на перспективу.

В том же году Sephora развернула дополнительные услуги – укладка, коррекция бровей, ногтевой сервис и мастер-классы по мейкапу – прямо в магазине. Она также продолжала расширять сеть в Европе, купив парфюмерную сеть Empik в Польше и установив партнерские отношения с российской розничной сетью L’Etoile. Компания вышла и на китайский рынок в рамках совместного проекта с Shanghai Jahwa United. К концу 2005 года Sephora открыла три магазина в Шанхае. К началу 2006 года она стала единственной парфюмерной розничной сетью, присутствовавшей на трех континентах, ее прибыльность росла во всех направлениях. Согласно годовому отчету LVMH за 2006 год, во многом благодаря росту доходов, расширению и прибыльности «Sephora перевыполнила задачи по обе стороны Атлантики». В этом же отчете официально объявлялось об открытии первого магазина Sephora на Ближнем Востоке. Всего за один год Sephora выросла из 521 магазина по всему миру до 621. Расширение сети сопровождалось масштабной реконструкцией старых бутиков. Но, пожалуй, одним из самых интересных ходов стало неожиданное партнерство с американской розничной сетью JCPenney.

Sephora и JCPenney становятся партнерами

JCPenney «не кричит» о люксовых товарах и даже не продает эксклюзивные бренды LVMH. Когда люди думают о JCPenney, им скорее на ум приходит уцененный товар, нежели брендовый (здесь игра слов). Это магазин, в котором наши мамы покупали полотенца, праздничные пижамы, плохо сидящие кардиганы и удобную обувь для работы. Так звучит не просто мнение излишне претенциозного и критичного писателя. JCPenney прекрасно знали о своих стареющих покупателях и безвкусном имидже. В 2004 году сеть наняла нового главного исполнительного директора Майрона Э. «Майка» Ульмана III, который намеревался изменить имидж магазина и предложил включить в ассортимент более дорогие бренды, чтобы привлечь молодое поколение (и чтобы посетители делали покупки, а не просто слонялись по торговому залу). В рамках работы над имиджем JCPenney объявили о своем партнерстве с Sephora в апреле 2006 года.



В то время JCPenney владело более чем 1000 магазинов в США (сейчас их примерно 1100), немаленький рынок, так что сотрудничество было выгодным для Sephora. Благодаря партнерству Sephora могла расширить свое воздействие и охватить более широкую аудиторию за пределами городских районов и крупных торговых центров. В соответствии с соглашением, каждый магазин Sephora должен был быть расположен на видном месте в центре универмага, а также использовать те же витрины с задней подсветкой и пробники средств, которые представлены в отдельных магазинах Sephora. Кроме того, в каждом бутике должны были работать консультанты, прошедшие обучение в качестве сотрудников Sephora. Это был уникальный и неопробованный в то время подход[47].

Сегодня мы воспринимаем концепцию «магазин в магазине» и «всплывающее окно» как нечто само собой разумеющееся, ставшее популярным за последнее десятилетие. Мы совершенно точно ожидаем увидеть Starbucks почти везде – в компании Target, продуктовых магазинах и даже в Macy’s. Продуктовые магазины и правда были первыми, кто решился запустить подобную концепцию («магазин в магазине»), открыв отдельные аптеки в своих зданиях. Но идея вышла за пределы простого внедрения аптек или кофеен в магазины розничных сетей во многом благодаря успеху Sephora в JCPenney. В 2013 году в сети Best Buys по всей стране открылись «островки» Samsung Experience.



В 2018 году сеть универмагов Nordstrom объявила о начале сотрудничества с сетью розничных магазинов одежды и мебели, созданных в стилистике бохо-шик, Anthropologie – теперь отдел товаров Anthropologie будет расположен в универмагах Nordstrom по всей стране. Модель «магазин в магазине» используют и в Macy’s, чтобы привлечь клиентов другой возрастной категории: во многих универмагах размещены магазины спортивной обуви Finish Line, Sunglass Huts и кафе Starbucks.



По словам вице-президента по консультациям в розничной торговле и сопровождению сделок в CBRE Group Кевина Маршалла, модель «магазин в магазине» может быть «беспроигрышной» как для розничной сети, так и для арендатора. JCPenney она дала возможность «усовершенствовать опыт и привлечь покупателей, которые стремятся узнать больше о конкретном продукте или бренде»[48]. Для арендатора же компания Sephora предлагает «лучшее чем отдельный магазин, местоположение с минимальным риском, низкими накладными расходами и минимальными затратами на запуск. Это может быть сравнительно простым и эффективным способом в одночасье получить доступ к элитной недвижимости, продвигать новую продукцию и экспериментировать с маркетинговыми стратегиями»[49]. Дэвид Сулитеану, в то время глава Sephora America, утверждал, что корпорация стала сотрудничать с JCPenney, поскольку «их фокус на предоставлении соответствующих товаров покупателям совпадает с нашими целями. К ним относятся и самые юные женщины Америки – рынок, на котором у JCPenney значимая и быстрорастущая роль»[50].

Открыв 60 магазинов в универмагах JCPenney по всей стране, Sephora быстро получила шанс расширить охват целевой аудитории. В сущности, как и JCPenney, поскольку к ним пришла более молодая аудитория покупателей, которые, как правило, не посещали универмаги.


Открыв 60 магазинов в универмагах JCPenney по всей стране, Sephora быстро получила шанс расширить охват целевой аудитории. В сущности, как и JCPenney, поскольку к ним пришла более молодая аудитория покупателей, которые, как правило, не посещали универмаги. По мнению директора Boston Retail Partners Кена Морриса, появился «отличный способ расширить клиентскую базу и привлечь больше клиентов»[51]. Сегодня Sephora представлена в почти 650 универмагах JCPenney по всей стране. Помимо физического присутствия, товары бренда эксклюзивно продаются на сайте JCPenney.

Где не было Sephora

К концу 2006 года Sephora, казалось бы, была везде – в торговых центрах, престижных торговых районах по всему миру и даже там, где мы меньше всего ожидали ее увидеть – в JCPenney. Sephora распространялась по всему миру. Даже в Испании, где все начиналось очень медленно, рост выражался в двузначных цифрах. Помимо своего физического присутствия по всему миру Sephora сосредоточила усилия на освоении онлайн-пространства – компания, среди прочего, разработала сайт Sephora.fr для рынка во Франции. Американский сайт бренда sephora.com тоже значительно развился.



Однако компании по-прежнему не было в Великобритании – вплоть до сегодняшнего дня Sephora нет в Соединенном Королевстве. В статье под смелым заголовком Sephora Sadly Won’t Be Coming to the UK After All («Sephora, к сожалению, так и не откроется в Великобритании») для журнала Grazia бьюти-редактор Кэти Россински, узнав о том, что ходят слухи об открытии магазина бренда в лондонском торговом центре Westfield и что действительно это только слух, успокаивает растерянных британских покупателей. Она пишет: «Жаль, что у нас не будет доступа к маскам для лица, помадам и тональным основам в ближайшее время – слухи не подтвердились»[52]. Sephora, в свою очередь, отмалчивалась, почему не открывают магазины или не запускают сайт для британских потребителей, и не давала никаких комментариев журналистам. Тем не менее подобная ситуация не отпугнула британских поклонников бренда. Некоторые бьюти-блогеры подсказывали приверженцам Sephora, как приобретать продукты: можно было покупать продукцию на американском сайте и платить крупную сумму за доставку.



Однако в июле 2018 года Sephora объявила, что больше не будет поставлять товары в Великобританию. В статье Sephora is No Longer Shipping to the UK («Sephora больше не поставляет товары в Великобританию») для журнала Cosmopolitan журналист Лора Капон оплакивала печальные новости: «Сегодня худший день, просто наихудший. Вся надежда исчезла, счастье потеряно, потому что сегодня день, когда британцы больше не смогут заказывать продукцию Sephora с американского сайта»[53]. Вместо этого покупателей из Великобритании и Нидерландов перенаправили на французский сайт компании, на котором, по словам Капон, «не представлено и половины брендов американского аналога». Она закончила свою статью словами: «В мире красоты настал мрачный день»[54]. Без преувеличения, все говорит о том, что бренд привлекает первоочередное внимание даже там, где он не представлен. Репутация компании опережает ее, и даже те, кто не может совершать покупки в магазинах или онлайн, хотят их делать. Так происходит во многом благодаря последовательной стратегии: привлечь клиента и заставлять его возвращаться снова и снова, или, как в случае с Великобританией, заставлять потребителя просить прийти к нему в страну.

Столпы раннего успеха Sephora: формирование лояльности покупателей

В годовом отчете LVMH за 2006 год компания Sephora акцентировала внимание на «стратегии дифференциации и повышения лояльности покупателей» и объяснила ее несколькими такими основными принципами, как: «инновационный и высококачественный выбор эксклюзивных брендов, отвечающих строгим требованиям, таких как StriVectin-SD (уходовая косметика против морщин) и Bare Escentuals (минеральная косметика); формирование динамичных партнерских связей с крупнейшими брендами мира парфюмерии и косметики; укрепление позиций в качестве эксперта в области красоты, подтверждающееся развитием инновационных услуг; уютные пространства, как Sephora Studio, – воплощение заботы и благополучия»[55]. В отчете восхвалялось и то, насколько хорошо повысилась узнаваемость бренда на трех континентах «из-за рекламы в многочисленных СМИ (рекламные щиты, пресса, радио, телевидение, интернет, email-рассылки) и даже рекламы в кинотеатрах во Франции»[56].

Sephora акцентировала внимание на «стратегии дифференциации и повышения лояльности покупателей» и объяснила ее такими основными принципами, как: «инновационный и высококачественный выбор эксклюзивных брендов, отвечающих строгим требованиям, таких как StriVectin-SD (уходовая косметика против морщин) и Bare Escentuals (минеральная косметика); формирование динамичных партнерских связей с крупнейшими брендами мира парфюмерии и косметики; укрепление позиций в качестве эксперта в области красоты, подтверждающееся развитием инновационных услуг; уютные пространства, как Sephora Studio – воплощение заботы и благополучия».


С учетом рекордно высокой узнаваемости бренда и розничной сети, в годовом отчете была отмечена и собственная косметическая линия Sephora, в частности, то, как «она продолжает успешно обновлять и развивать высококачественную продукцию, которая продается по привлекательным ценам»[57]. Все успехи, как в ретейле, так и в реализации продуктов косметической линии, были подкреплены, согласно отчету, «стабильным вкладом в обучение консультантов и менеджеров магазина: на каждом из трех континентов есть школы Sephora для этих целей»[58]. В компании уверены, что ключом к формированию лояльности покупателей была гарантия, что они получат положительный опыт в магазинах Sephora.



Наконец в отчете упоминалось и о бонусой карте как о «ключевом компоненте тесных отношений с покупателем» и высказывалось мнение, что именно она сыграла важную роль в продвижении Sephora практически во всех странах Европы. В том же отчете рассказывалось о планах развернуть ту же программу в США в 2007 году с надеждой увидеть аналогичные результаты.

Программа US Beauty Insider

За последнее десятилетие количество карт лояльности увеличилось, и теперь только в США насчитывается более 10 миллионов держателей. Согласно целевому исследованию о программах лояльности на примере Sephora, проведенному писателем (экспертом в области электронной торговли и маркетинговых программ удержания клиентов и основателем Spark Retention and Marketing) Алексом Мак-Ичерном, карта – «одна из самых известных программ вознаграждения клиентов как в ретейле, так и сообществах лояльности электронной торговли». МакИчерн объясняет успех программы компании эффективным использованием уровней. «Разделив клиентов на отдельные группы, вы можете использовать каждый уровень, чтобы бросить вызов покупателю, чтобы увидеть, сможет ли он достичь следующего этапа. Уровни могут быть установлены на основе количества заказов, заработанных баллов или потраченных долларов, и Sephora решила использовать последний критерий в своей программе»[59].



Владелец карты лояльности Sephora становится так называемым «бьюти-инсайдером» (beauty insider). Beauty Insider Program – это система бесплатных вознаграждений Sephora в США и Канаде, которая позволяет клиентам зарабатывать баллы за все покупки и обменивать их на вознаграждения. За каждый американский (или канадский) доллар, потраченный на товары Sephora онлайн на Sephora.com или Sephora.ca, в розничных магазинах или даже внутри JCPenney, или на сайте JCPenney.com (только на продукты Sephora) – участники зарабатывают баллы в соответствии со своим статусом. Бьюти-инсайдер зарабатывает один балл за каждый доллар, обладатель статуса VIB (Very Important Beauty Insider, который тратит более 350 долларов в год) зарабатывает 1,25 балла за каждый доллар, а владелец карты Rouge Status (который тратит более одной тысячи долларов в год) зарабатывает 1,5 балла за каждый потраченный доллар. Помимо вознаграждений, у клиентов есть собственная страница Beauty Insider Page, на которой они могут просматривать свою активность за год, текущее количество баллов и обменивать их на вознаграждения[60].

Правильная реализация программы лояльности Sephora, согласно исследованию МакИчерна, состоит и в том, что «бонусы соответствуют бренду и клиентской базе». Он пишет: «Sephora проделала отличную работу, соотнеся вознаграждения с тем, что бренд олицетворяет. Он стал синонимом слов престиж, качество и роскошь – все это отражено в том, что предлагается клиентам в качестве подарка»[61]. Например, участникам со статусом VIB Rouge, по его словам, предоставляется возможность зарабатывать такие вознаграждения, как эксклюзивная продукция и мероприятия, доступ к Sephora Beauty Studio и ранний доступ к новым продуктам и продажам. Мак-Ичерн пишет: «Программа Sephora Beauty Insider считается высококлассной, или роскошной, они (Sephora) предусмотрели возможность выкупа (продуктов), которая это демонстрирует. Вместо того чтобы использовать баллы для получения скидки, члены программы Beauty Insider могут использовать их для получения большего количества косметических товаров на Rewards Bazaar». МакИчерн утверждает, что подобные инструменты работают «на бренд» Sephora, поскольку скидки и купоны обычно не распространяются на «марки премиум-класса или класса люкс»[62].



Третья причина успеха лояльности, исходя из исследования МакИчерна, в персональных рекомендациях продукции. «В Sephora знают, что их покупателей мотивируют впечатления. Это ясно из ступенчатой программы лояльности и вознаграждений», – утверждает МакИчерн. – Стремление к получению эмоций – вот из-за чего они создали персональные рекомендации для участников Beauty Insider»[63].

Sephora проделала отличную работу, соотнеся вознаграждения с тем, что бренд олицетворяет. Он стал синонимом слов престиж, качество и роскошь – все это отражено в том, что предлагается клиентам в качестве подарка.


Кроме того, советы составлены исходя из истории покупок клиента. Для регулярных покупателей, чьи сведения собираются все время, функция работает отлично, но для новичков составить рекомендации нелегко. Поэтому Sephora дает возможность онлайн-пользователям ответить на вопросы (о цвете глаз, лица и типе кожи) на странице Beauty Profile – тогда алгоритм сможет сделать персональные предложения по продуктам в зависимости от предоставленной информации.



Хотя в исследовании МакИчерна упоминалось несколько аспектов, в которых Sephora могла бы улучшить программу вознаграждений (в первую очередь, сделав раздел с регистрацией на сайте более заметным), эксперт резюмировал: «Программа Sephora Beauty Insider, несомненно, является одной из лучших примеров существующих программ лояльности. Она успешна как в магазине, так и онлайн»[64].

В 2007 году, приближаясь к десятилетнему юбилею в составе LVMH, Sephora продолжала господствовать на рынке. Благодаря международному охвату, бренду (Sephora Collection), ставшему предметом зависти среди владельцев розничных сетей, и базе постоянных клиентов Sephora из небольшого парфюмерного бутика превратилась в центр красоты, покоривший сердца миллионов покупателей по всему миру. Но, возможно, их самым большим вкладом была приверженность инновациям и адаптация не только к среде ретейла, но и к цифровому формату индустрии красоты.

Глава 3. Инновации в продаже косметики, уходе за кожей и волосами

«Я убеждена, что, если вы стремитесь иметь успешное предприятие розничной торговли или в целом успешно заниматься бизнесом, необходимо задействовать цифровые технологии на самом высоком уровне». – Джули Борнштейн, бывший директор по маркетингу и цифровым технологиям Sephora
В то время как холдинг LVMH праздновал десятилетие с Sephora и сообщал о рекордной прибыли в 2007 году, мировой финансовый кризис только начинался. Вскоре после того как 15 сентября 2008 года банк Lehman Brothers объявил о своем крахе, фондовый рынок США рухнул, а вслед за ним и мировые рынки, что ввергло мир в финансовый кризис на следующие несколько лет. Первыми пострадали сфера недвижимости и банковское дело, но вскоре под влиянием кризиса оказались и остальные отрасли. Уровень безработицы, как и выселения, отчуждения имущества и долги хозяйств резко выросли. Только в США снижение потребительского благосостояния оценивалось в триллионах[65]. Доступность кредитов была на рекордно низком уровне, снизился и общий объем международной торговли. Не пострадала от экономического спада, казалось, только одна сфера – индустрия красоты.

В отчете для LVMH за 2008 год Бернар Арно написал: «Результаты за 2008 год демонстрируют исключительную реакционную способность нашей организации в период экономического кризиса. Группа (компаний LVMH) становилась сильнее после предыдущих экономических спадов благодаря динамичным инновациям своих брендов, качеству продуктов и эффективности команд. LVMH с уверенностью и решимостью принимает вызовы и встречает возможности 2009 года и ставит перед собой цель укрепить лидирующие позиции в мировом секторе товаров класса люкс». Он сообщил о рекордном росте выручки и прибыли, продолжающемся росте всех основных крупных брендов, «отличных показателях» парфюмерных и косметических групп и Sephora. Пока мировые рынки терпели крах, группа LVMH Selective Retailing (в которую входила Sephora) фиксировала рост операционной прибыли на 9 %. Несмотря на экономический кризис, у Sephora по-прежнему были планы по развитию в ключевых областях рынка. Компания гордилась ростом онлайн-продаж во Франции, США и Китае. Успех Sephora, согласно отчету, объясняется и ее «продолжающейся стратегией дифференциации с более инновационным и эксклюзивным предложением продукции, дополненным широким спектром услуг и процедур в магазине»[66].

Конец эры Леви и смена руководства

Внутри корпорации между тем также в разгаре был переходный период. Леви ушел с поста генерального директора Sephora в марте 2011 года и скончался вскоре после продолжительной болезни 1 января 2012 года[67]. 31 марта 2011 года Кристофер де Лапуэнт, возглавлявший глобальное подразделение P&G по уходу за волосами и проработавший в компании 28 лет на различных должностях, стал президентом и генеральным директором Sephora. Бернар Арно, основатель, председатель и главный исполнительный директор LVMH, надеялся на нового лидера и рассчитывал на его международный опыт, который помог бы в достижении целей по расширению, заявив: «Присоединяясь к LVMH в качестве члена исполнительного комитета и главы Sephora, Кристофер де Лапуэнт привнесет в компанию богатый международный опыт; его знания станут ценным активом для глобального роста Sephora и внесут вклад в успех LVMH»[68].

Бренды Kendo и глобальное партнерство с Рианной

Вскоре после этого Лапуэнт инициировал организационные преобразования. В 2014 году он попросил Дэвида Сулитяну, который успешно руководил Sephora Americas в период быстрого роста с 2001 года, стать генеральным директором компании Kendo Brands, являющейся частью LVMH и «инкубатором» бьюти-брендов. Kendo (игра английских слов «can do», означающая «могу сделать») – это креативный центр нового поколения разработки косметических продуктов для мировых каналов Sephora и некоторых других ретейлеров. Сулитяну попросили возглавить Kendo в Сан-Франциско, чтобы помочь в разработке, сотрудничестве и приобретении новых брендов для LVMH, в число которых уже входили Bite, Kat Von D и Marc Jacobs Beauty. Вскоре после вступления в должность Сулитяну, в партнерстве с певицей, моделью, предпринимателем и бьюти-влогером Рианной, запустил уникальную инклюзивную косметическую линию Fenty Beauty, подходящую для любого оттенка кожи. В 2017 году линия стартовала с большим успехом и сенсационными продажами (они превысили более одного миллиона долларов за первые несколько недель)[69].



Все, к чему прикасается Рианна, превращается в золото или, лучше сказать, в платину. Она самый молодой исполнитель, 14 синглов которого достигли позиции № 1 в чартах. Она продала более 250 миллионов пластинок по всему миру и выиграла 9 премий «Грэмми», 12 премий Billboard Music Awards и 13 премий American Music Awards. Forbes поместил ее в десятку самых высокооплачиваемых знаменитостей, а Time в 2012 и 2018 годах назвал ее одной из 100 самых влиятельных людей в мире, во многом благодаря впечатляющему количеству подписчиков в социальных сетях (даже по стандартам знаменитостей). Только на YouTube у нее более 6,5 миллиона подписчиков. Сегодня у ее официального аккаунта в Instagram, Fenty Beauty by Rihanna, более 8,5 миллиона подписчиков, и он является вторым по количеству подписчиков аккаунтом среди косметических брендов LVMH (у Benefit – 9,7 миллиона фолловеров). Сулитяну возлагал большие надежды на бренд при подписании контракта: «Fenty Beauty by Rihanna – космический корабль красоты, который понравится огромной и разнообразной мировой аудитории. Мы стремимся к звездам»[70].

Вскоре после вступления в должность Сулитяну, в партнерстве с певицей, моделью, предпринимателем и бьюти-влогером Рианной, запустил уникальную инклюзивную косметическую линию Fenty Beauty, подходящую для любого оттенка кожи. В 2017 году линия стартовала с большим успехом и сенсационными продажами (они превысили более одного миллиона долларов за первые несколько недель).


Ожидания Сулитяну оправдались. В течение года после запуска Fenty Beauty в 2017 году объем продаж Fenty Beauty за первые 15 месяцев составил 570 миллионов долларов – это почти десятая часть всей парфюмерно-косметической линии LVMH, в которую входят такие известные бренды, как Guerlain, Acqua Di Parma, Parfums Christian Dior, Givenchy Parfums, Perfumes Loewe, Benefit Cosmetics, Makeup For Ever, Kenzo Parfums, Fresh, Kat Von Beauty, Maison Francis Kurkdjian, Marc Jacobs Beauty и Cha Ling. Стоимость деятельности Fenty Beauty оценивается в три миллиарда долларов[71]. Согласно Forbes, в настоящее время Рианна – «самая богатая женщина-музыкант в мире» и, как говорят, накопила более 600 миллионов долларов. Для тех, кто ведет подсчеты, это больше, чем состояние Королевы Би (по данным Forbes, собственный капитал Бейонсе составляет 400 миллионов долларов без миллиардного состояния ее мужа Jay-Z)[72].

Решение сотрудничать и запуск линии Fenty Beauty Рианны – свидетельство авторитета знаменитостей не только для огромного количества подписчиков, но и культового и инклюзивного бренда. Рианна обращается ко всем поколениям, расам и представителям любых профессий. По словам аналитика Jeffries Стефани Виссинк, выпустив 40 оттенков тональной основы, певица и ее бренд «бросили вызов стандартному пониманию, исходя из которого для удовлетворения потребностей рынка требуется только четко определенный набор оттенков. Линия Fenty Beauty не только добилась значительных продаж, но и навсегда изменила отрасль».


Решение сотрудничать и запуск линии Fenty Beauty Рианны – свидетельство авторитета знаменитостей не только для огромного количества подписчиков, но и культового и инклюзивного бренда. Рианна обращается ко всем поколениям, расам и представителям любых профессий. По словам аналитика Jeffries Стефани Виссинк, выпустив 40 оттенков тональной основы, певица и ее бренд «бросили вызов стандартному пониманию, исходя из которого для удовлетворения потребностей рынка требуется только четко определенный набор оттенков. Линия Fenty Beauty не только добилась значительных продаж, но и навсегда изменила отрасль»[73]. Именно на это надеялась Рианна при запуске косметики, на сайте LVMH.com есть ее слова: «Fenty Beauty создавалась для всех: для женщин всех цветов, характеров, взглядов, культур и рас. Я хотела, чтобы все чувствовали себя сопричастными. Вот настоящая причина, по которой я создала Fenty Beauty».

В 2018 году холдинг LVMH предложил Рианне выйти за рамки косметического бренда, присоединиться к модному дому LVMH и стать первой темнокожей женщиной, которая возглавит элитный дом моды и первый новый LVMH дом за последние 30 лет. В интервью для New York Times Style Magazine артистка говорила: «Они сделали мне потрясающее предложение, и это была пара пустяков, потому что LVMH – настоящая машина. Бернар Арно полон энтузиазма; он доверяет мне и моему видению»[74]. Соответствуя всеобъемлющим идеалам Рианны, в размерной сетке бренда представлены размеры вплоть до 52 (по американским меркам – 14). Виссинк убеждена, что Рианна готова потрясти мир моды так же, как и мир красоты. «То, что Fenty Beauty сделала с миром красоты, она проделает и с модой. Планка достижений для брендов вырастет и будет стимулировать их становиться всеобъемлющими, меняющими правила игры, глобальными и культовыми».



Всеобъемлющий, меняющий правила игры, глобальный и культовый – совершенно точно те слова, с которыми бренд Sephora хочет ассоциироваться. Компания надеялась извлечь выгоду из лидерства и надеялась сделать это со своими руководителями.

Sephora Americas возглавляет Кельвин МакДональд

Затем Лапуэнт нанял Кельвина МакДональда, сменившего Сулитяну на позиции генерального директора Sephora Americas. Похвала Лапуэнта МакДональду приводилась в пресс-релизе, посвященном вступлению последнего в должность: «Кроме того, что он уделяет особое внимание исключительному потребительскому опыту, Кельвин известен навыками совместного руководства, прочными отношениями с поставщиками и способностью увеличивать прибыль при разумном и эффективном управлении бизнесом»[75]. Прежде чем присоединиться к Sephora Americas, в 2011 году МакДональд работал президентом и генеральным директором Sears Canada (отдельно котируемый бизнес американской компании Sears). Согласно пресс-релизу Sephora, ему было поручено «преобразовать компанию (Sears Canada), которая потеряла более миллиарда долларов выручки (доведя ее до 4,5 миллиарда долларов) и столкнулась со значительным снижением валовой прибыли». В то время МакДональд успешно руководил сотрудниками и разработал «план развития реформ, сфокусированный на продуктах, инновациях и совершенствовании культуры»[76]. Холдинг LVMH рассчитывал на способности МакДональда в развитии бизнеса, лидерстве и инновациях. Лапуэнт заявил: «Кельвин зарекомендовал себя как дальновидный и очень талантливый лидер отрасли в двух крупнейших и наиболее важных розничных сетях Канады. Мы рады приветствовать его в Sephora Americas. Он сосредоточится на обеспечении невероятного роста бизнеса на новых и уже существующих рынках и укрепит исключительную репутацию компании Sephora в качестве лидера отрасли под руководством Дэвида Сулитяну»[77].



МакДональд добавил: «Приятно присоединиться к компании Sephora Americas, известной в ретейле не только тем, что произвела революцию в косметическом бизнесе, но и обеспечением постоянного потока инноваций с точки зрения опыта взаимодействия с товарами и цифровых возможностей, которые восхищают и вдохновляют клиентов. Я с нетерпением жду возможности работать с исключительной командой Sephora, чтобы развить то, чего они достигли под руководством Дэвида. Sephora Americas – это потрясающая история успеха, и я горжусь, что мне выпала честь работать с членами команды, партнерами по брендам, клиентами и коллегами по всему миру над тем, чтобы вывести Sephora Americas на следующий уровень инноваций и роста»[78].



Что означало идти в ногу с быстро меняющимся цифровым миром.

Цифровое преображение Sephora

Компания Sephora стала одной из первых, кто освоил формат электронной торговли после запуска первого веб-сайта в 1998 году. Но переход и адаптация к мобильным технологиям во многом были обусловлены руководством Джули Борнштейн, которую в 2007 году Сулитяну нанял в качестве директора по маркетингу и руководителя цифровой трансформации Sephora. В статье 2014 года «How Sephora Reorganized to Become a More Digital Brand» («Как Sephora реорганизовалась, чтобы стать более цифровым брендом») журнала Harvard Business публиковался фрагмент интервью Дэниела МакГинна с Борнштейн, в котором он спросил ее, как она обновила Sephora и открыла эру цифровых технологий.



«Сейчас это трудно представить, – вспоминала Борнштейн, – но я присоединилась к Sephora, когда мобильные магазины были чем-то из будущего. Игроки электронной торговли еще нащупывали почву, а офлайн-магазины не экспериментировали с технологиями. Однако, основываясь на собственном опыте, я считала, что мы можем использовать их, чтобы сдать шопинг более эффективным». Далее она объясняла, что сайт Sephora.com был в основном переведен на аутсорсинг и у нее даже не было внутренней команды разработчиков.



Борнштейн объяснила, что первое, что сделала, когда пришла в компанию, – запустила разработку сайта организации и добавила: «Я бы порекомендовала (организовать веб-разработку собственными силами) всем, кто серьезно относится к цифровому брендингу»[79]. Причина заключалась в том, что она осознала необходимость «более прочного и гибкого фундамента для продвижения в будущее цифровых технологий»[80].



Важнейшей частью развития внутреннего департамента веб-разработки было формирование талантов, способных его реализовать. «Мы искали подходящих специалистов и вложили в них кровь, пот и слезы, – пояснила Борнштейн. – Позже мы перезапустили веб-сайт, выйдя далеко за рамки технических характеристик продуктов и тележек для покупок. Мы создали что-то, что дало бы нашим клиентам доступ к более качественным изображениям, более полной информации о продуктах и к общению друг с другом. Мы постоянно совершенствуем мобильные и веб-интерфейсы, чтобы оставаться в тренде и адаптироваться, полагаясь на аналитику»[81].

Помимо собственной команды, которая может быть действенной, гибкой и оперативно работать над удовлетворением потребностей покупателей, Борнштейн считает истинным ключом к успеху комплексный подход к цифровым технологиям. «Меньше десяти лет назад такие компании, как Nordstrom, вели сайт как совершенно отдельный бизнес. Влияние технологий, оказанное на деятельность и культуру, было значительным. В то время портал играл важную роль и был необходим для запуска стартапа. Организации, которые создали их тогда, сегодня имеют гораздо более крупный онлайн-бизнес. Но в конечном итоге подобная структура не ориентирована на клиента. Цифровая изоляция сегодня – следствие цифровизации брендов. Но я убеждена, что, если вы стремитесь развивать предприятие розничной торговли или в целом успешно заниматься бизнесом, необходимо задействовать цифровые технологии на самом высоком уровне». Однако добиться этого было непросто, – добавляет она. «Нам потребовались значительные изменения в нашем мышлении, структуре и подходу к найму сотрудников. Но теперь мы гораздо больше настроены на успех»[82].



Меняться не всегда легко, и всегда будет сопротивление. Корпорации, которая в течение многих лет была сосредоточена на опыте работы в офлайн-магазинах, потребовался новый подход, чтобы заставить всех в Sephora мыслить «в цифровом формате». По мнению Борнштейн, это было просто и в некотором смысле очень похоже на то, как Мандонно осуществлял подход к розничной торговле, когда только начинал: он всегда старался помещать клиента в центр событий. «Мы также пытаемся думать как покупатели: как бы я хотел делать покупки, что бы улучшило мой опыт, как взаимодействие моих детей с технологиями предсказывает будущее? А затем проводим мозговой штурм. За столом переговоров – и маркетинг, и внутренняя IT-экспертиза. Каждая группа может доказать, что возможно то, о чем другая не могла и мечтать, – объясняет Борнштейн. – К сожалению, во многих крупных организациях часть лучших идей никогда не реализуется из-за отсутствия необходимых IT-специалистов. Нам повезло – у нас есть потрясающий технический директор с глубокими знаниями в области электронной торговли и твердым стремлением сотрудничать с бизнесом, а за ним – сильная команда»[83].

Корпорации, которая в течение многих лет была сосредоточена на опыте работы в офлайн-магазинах, потребовался новый подход, чтобы заставить всех в Sephora мыслить «в цифровом формате».


Борнштейн также гордится тем фактом, что, пока другие косметические розничные сети утверждали, что мобильные устройства лучше всего служат «движком контента» и что «потребуется много лет, чтобы мобильные покупки взлетели», Sephora «окунулась в это с головой». Борнштейн добавляет: «Мы были одними из первых, кто разработал мобильный сайт, и мобильные продажи росли на 100 % ежегодно в течение трех последних лет. Вы должны подкрепить предчувствие талантом и инвестициями. В нашем случае такой подход окупился»[84].

Борнштейн также гордится тем фактом, что, пока другие косметические розничные сети утверждали, что мобильные устройства лучше всего служат «движком контента» и что «потребуется много лет, чтобы мобильные покупки взлетели», Sephora «окунулась в это с головой».


Когда Борнштейн спросили, как именно ей удалось реализовать свою стратегию, она объяснила: «Мы восстановили взаимодействие между командами традиционного и цифрового маркетинга. Оно может показаться простым, но любой, кто управляет крупной организацией, знает, что это немалый подвиг. Потребовались месяцы планирования и решения головоломок». По ее признанию, было непросто и на момент интервью процесс все еще не был завершен. «Объединяя команды, мы получаем максимальную отдачу от инвестиций по всем каналам и делаем все более эффективно и мощно. Мы и движемся быстрее – что в наши дни имеет большое значение. Я твердо верю, что это станет дорогой в будущее. Маркетинг и диджитал должны идти рука об руку»[85].

В статье Борнштейн утверждает, что в большинстве компаний должны быть тесно связаны руководитель цифровой трансформации и директор по маркетингу, если позицию не занимает один и тот же человек. «Аналитическая и творческая организация поддерживает как электронную торговлю, так и маркетинг в магазинах… Что повлияет на чистую прибыль»[86].



Еще одна проблема адаптации к цифровой эпохе заключалась в том, чтобы просто не отставать, поскольку темпы были молниеносными. «Всегда будет что-то еще, что нужно решить, что еще нужно построить, – говорит Борнштейн. – Всегда будет новый Pinterest, новый Instagram, новое желание клиентов оставаться на связи. И по мере того как подрастает следующее поколение, формируются другие потребности. Мы постоянно анализируем новые технологии и платформы. Штаб-квартира Sephora находится в Сан-Франциско, где мы едим, дышим и живем в цифровом формате. Мы можем протестировать продукт на раннем этапе и помочь повлиять на дизайн. В ту минуту, когда мы перестаем искать следующую точку взаимодействия с потребителем, мы становимся похожими на тех, кто сказал, что «мобильного шопинга не будет никогда»[87].



Чтобы найти следующую точку соприкосновения с клиентом, Sephora потребовался новый взгляд на бизнес-структуру, а именно – нужно было стать лидером в отрасли «Омниканального опыта и инноваций».

Омниканальный[88] лидер

На протяжении следующих нескольких лет Sephora удваивала ставку на инновации и расширение, и к 2016 году, особенно в США, на нее приходилось 45 % всего бизнеса LVMH – для всех групп. Компания продолжала расти онлайн и теперь была доступна в Сингапуре, Скандинавии, Швейцарии, Мексике и на Ближнем Востоке (Объединенные Арабские Эмираты)[89]. Выросло и количество офлайн-магазинов Sephora: в 2017 году они впервые открылись в Германии, в 2018-м – в Индии, и велись разговоры о Новой Зеландии. В отчете за 2017 год LVMH вновь сообщалось о двузначных цифрах роста выручки и об увеличении доли на мировом рынке группы Sephora: «Благодаря своим особенно выдающимся показателям в Соединенных Штатах бренд оказался на высшем уровне селективного бьюти-маркета». В отчете говорилось об открытии новых магазинов Sephora в знаковых местах, в числе которых здание La Canopée в Париже и здание Всемирного торгового центра в Нью-Йорке[90]. На этот раз успех объяснялся «цифровым вовлечением и услугами» с уточнением, что «стратегия бренда была более омниканальной [именно так], чем когда-либо, с усилиями, сфокусированными на разработке мобильных приложений, предложении цифровых функций в магазине и сокращении времени доставки»[91]. Это первый случай, когда в отчетах используется термин «омниканальность» применительно к стратегии Sephora.



Слово «омниканальность» используется для описания кросс-канального контента и физической стратегии, применяемой большинством компаний или организаций для улучшения взаимодействия с клиентами. Считается, что это интерактивная коммуникационная и бизнес-стратегия, которая использует несколько каналов в качестве средства поддержки друг друга для совместной, а не конкурентной деятельности. Другими словами, онлайн-канал Sephora не конкурирует с розничной торговлей в магазинах, а скорее поддерживает потребительский опыт, расширяя возможности покупателей совершать покупки, где и когда им наиболее удобно. Каналы могут включать, но не ограничиваться физическими локациями (отдельный магазин или магазин в магазине), быть в формате онлайн, мобильных приложений и даже социальных сетей.



Sephora уже давно участвует в омниканальной игре. Уже отмечалось, что это был один из первых ретейлеров, запустивших веб-сайт в 1998 году, а позже, когда розничная торговля сильно пострадала после мирового финансового кризиса и большинство обычных магазинов закрылись и перешли исключительно в онлайн-пространство, Sephora продолжала расширяться офлайн. Но в 2015 году игра продвинулась на шаг вперед, когда компания запустила лабораторию инноваций Sephora Innovation Lab в районе Догпэтч в Сан-Франциско. Согласно пресс-релизу, в новом офисном пространстве осуществлялись программы, которые «поощряли бы культуру инноваций и развития наряду с воспитанием следующего поколения лидеров Sephora»[92].

В поисках новейших и лучших технологий

Восхищенный новым предприятием, президент и генеральный директор Кельвин МакДональд заявил: «Инновации всегда были в нашей ДНК. Мы первыми предложили клиентам доступ к красоте премиум-класса из-за прилавков с косметикой в универмагах (тем самым нарушив привычное представление о доступности бьюти-товаров), и мы хотим сохранить этот дух и отважное упорство. Новая лаборатория задействует коллективный творческий потенциал 14 тысяч сотрудников по всей стране, вырастит новое поколение лидеров и улучшит цифровое будущее Sephora»[93].



По словам МакДональда, лаборатория станет местом, где команда «сможет придумывать, тестировать, мечтать, экспериментировать и учиться. По мере появления новых идей команда будет отвечать за поиск, разработку, оценку, тестирование и в конечном итоге запуск новых предложений и технологий для покупок в магазине и онлайн (в дороге)»[94]. Он упомянул, что ранее компания объединилась с Google, Apple и другими игроками, а в дальнейшем планирует «оценить дополнительные стратегические альянсы с помощью программы лаборатории»[95].



Кроме новых технологий и тандемов, Sephora уже создала аналитический центр при Innovation Lab, который «подготовит следующее поколение лидеров, развивающих «следующую большую идею» в ретейле»[96]. По словам МакДональда, команда встречается ежемесячно и решает, «как мы будем делать покупки через пять лет»[97].



Помимо аналитического центра лаборатория будет контролировать то, что называется Idea Central – программу, ориентированную на служащих, в которой собраны идеи всех сотрудников по стране, независимо от их функций в компании[98].



«Мы полностью сосредоточены на том, чтобы сделать шопинг более результативным, осмысленным и увлекательным», – сказала Борнштейн об объявлении Innovation Lab. – Мы проводим много времени, примеряя роль клиентов, поскольку это вдохновляет на то, чтобы придумывать новые технологии и сотрудничать с технологическими компаниями Сан-Франциско с целью разработки инновационных решений для новых возможностей покупок».



В объявлении Innovation Lab говорилось об уже запущенных лабораторией четырех конкретных цифровых технологиях. Первой было использование сигналов, или персонализированной системы оповещения для клиентов, давших согласие на ее установку. Покупатели могли получать уведомления по случаю дня рождения, обновления программы лояльности, проведения тренингов и информацию о доступных услугах, находясь в магазинах. Вторая технология называлась «Карманный контур» (Pocket Contour). Вслед за повальным увлечением контурингом, подпитанным семьей Кардашьян, Sephora стала партнером Map My Beauty, которое, исходя из пресс-релиза, было «первым в своем роде кросс-платформенным персональным приложением для создания виртуального макияжа»[99]. Анализируя фотографию на мобильном телефоне, приложение может помочь пользователю определить форму лица и предоставить индивидуальные пошаговые инструкции по нанесению макияжа с контурингом.



Компания также объявила, что скоро запустит мобильное приложение для iPhone с функцией дополненной реальности Sephora-to-Go. С помощью него покупатели смогут взаимодействовать с кастомизированным контентом, наводя курсор на лица различных основателей бренда, таких как Лаура Мерсье, Джози Маран, Kat Von D и других, кого видно в окошках приложения. Просканировав изображение с помощью телефона, покупатели смогут посмотреть интервью, видеоролики о продуктах, анимированные GIF-файлы, различные плей-листы на YouTube и страницы продуктов на Sephora.com, не выходя из приложения. И наконец, была анонсирована услуга Sephora Flash, предусмотренная для постоянных покупателей. Тем, кто подписался на Sephora Flash, стала доступна возможность бесплатной доставки всей продукции в течение двух дней, а членам Rouge Beauty Insider – просто бесплатная доставка, так же как и у чрезвычайно популярного Amazon Prime, который предлагает бесплатную доставку для своих VIP-клиентов.



«Лаборатория инноваций и преданная делу управленческая группа дают нам невероятную возможность формировать будущее инноваций, – добавила Бриджит Долан, бывшая в то время вице-президентом Innovation Lab Sephora. Ей поручили возглавить лабораторию и команду. – Учитывая, что мы находимся в самом сердце цифровой и технической сферы, мы хорошо видим игроков и тенденции, как онлайн, так и офлайн, которые могут быть преобразованы в ориентированный на Sephora опыт. У нас неослабевающая жажда развития технологий и взаимодействия с новыми технологическими компаниями, что сейчас может показаться неожиданным, но в итоге предопределит будущее ретейла»[100].

Внедрение новых технологий

Еще до того как появилась «Лаборатория инноваций», Sephora тратила значительное количество времени и ресурсов на разработку цифровых технологий. Одной из них стало мобильное приложение Sephora-to-Go. «Мы поняли, что мобильная связь является ключом к унификации программы вознаграждений и поддержке многоканальности, в которой нуждались клиенты», – сказала Долан[101]. В 2012 году оно стало частью Apple Passbook, но с запуском Sephora-to-Go компания смогла воспользоваться облачной платформой от CashStar (мобильным приложением с подарочными картами), чтобы предлагать покупателям подарки.

Вместо пластиковых карт, которые до этого нельзя было использовать в интернете (и которые были проклятием для многих клиентов), теперь Sephora могла предлагать цифровые подарочные карты. Долан отмечала, что мобильный шопинг был «основным способом, с помощью которого клиенты изучали продукцию, составляли списки желаний и совершали покупки».


Вместо пластиковых карт, которые до этого нельзя было использовать в интернете (и которые были проклятием для многих клиентов), теперь Sephora могла предлагать цифровые подарочные карты. Долан отмечала, что мобильный шопинг был «основным способом, с помощью которого клиенты изучали продукцию, составляли списки желаний и совершали покупки»[102]. Благодаря новому техническому предложению покупатели могли отправлять, использовать и хранить цифровые карты и данные пластиковых подарочных карт как в мобильном приложении Sephora-to-Go, так и в предпочитаемом приложении-кошельке вроде Apple Wallet. Помимо возможности отправлять электронные подарки с любого планшета, смартфона или компьютера появилась возможность персонализировать свои электронные подарочные карты, добавив в них выбранные фотографии или видео. Покупатели также могли обновлять и добавлять электронные подарочные карты на косметические услуги, которые дарят каждому получателю 45-минутный мастер-класс по макияжу в магазине[103].

Согласно исследованию, проведенному поставщиком компании Sephora CashStar, с момента внедрения мобильного приложения электронные подарочные карты Sephora «приобрели более высокую начальную стоимость, более высокую скорость использования и при их использовании стоимость товаров в корзине была выше. Но наиболее значительным результатом стал рост доходов от электронных подарочных карт Sephora – он был в восемь раз быстрее, чем в предыдущем году. Количество транзакций по электронным подаркам также выросло на 90 % всего через год после запуска программы»[104]. Долан сочла это большим успехом, добавив: «51 % наших электронных подарочных карт используется за один месяц по сравнению с 33 % наших пластиковых подарочных карт… Мы ожидаем, что электронная подарочная система станет ключевым направлением для ретейлеров, работающих над многоканальным ростом, и мы надеемся оставаться на передовой этого движения»[105]. Сейчас Sephora-to-Go называется приложением Sephora (Sephora app), где есть возможность делать покупки, наносить виртуальный макияж, просматривать эксклюзивные товары, посещать Rewards Bazaar и даже активировать «режим магазина».

Развивая приложение и омниканальный опыт

Сегодня у большинства компаний, с которыми мы взаимодействуем, есть омниканалы (множественные каналы) и приложения. Опять же, мы считаем само собой разумеющимся, что можем делать все: от банковских операций до покупок продуктов лично, онлайн и с помощью приложений. Мы можем жаловаться или восторгаться, общаясь с организациями через социальные сети. Но Sephora действительно была лидером не только в индустрии красоты и косметики, но и в целом в ретейле.

«Наша философия – делать то, что правильно для потребителя, то есть предлагать удобные и персонализированные услуги с помощью разных каналов».


В октябре 2017 года для глянцевой статьи под названием «Sephora Head of Omnichannel Retail Mary Beth Laughton: “We need to over-deliver”» («Глава омниканального направления розничной торговли Sephora Мэри Бет Лотон: Нам нужно делать больше») Прия Рао взяла интервью у главы нового подразделения Sephora Omnichannel Retail. В беседе Лотон рассказала о своей новой должности и заявила, что ее цель – полностью объединить возможности электронной торговли и магазинов Sephora, чтобы предложить клиентам «полноценный» омниканальный (или многоканальный) опыт.



Он представлял собой выпущенное в январе 2018 года приложение Sephora Store Companion, функционал которого соответствовал его названию: приложение сопровождало покупателя во время шопинга в магазине с того момента, как человек в него входил. «Под рукой была информация о прошлых покупках и персонализированные рекомендации по продуктам», – отмечала Рао[106]. Также она рассказывала, как Sephora совместно с Google объединила Google Assistant и контент Sephora на YouTube на устройстве голосового помощника Google Home Hub. «Я проработала на этой должности чуть больше года, и объединение магазинов и цифрового департамента с потребителем во главе стало нашим самым большим достижением, – говорит Лотон. – Наша философия – делать то, что правильно для потребителя, то есть предлагать удобные и персонализированные услуги с помощью разных каналов»[107].



Описывая, как объединение цифрового опыта и опыта торговли офлайн помогло обеим сторонам бизнеса, Лотон подчеркивает: «В сегодняшней ретейл-среде «всесторонний подход», или подход ко всему с точки зрения омниканальности, действительно важен, потому что у нашего покупателя большие ожидания. Мы не можем просто доставить продукт, мы должны сделать больше – осуществить сверхпоставку, – и сделать это действительно хорошо. Мы хотим обслуживать клиента наилучшим образом, независимо от того, где он совершает покупки»[108].

Лотон добавила, что компания Sephora понимает, что «мобильные устройства сейчас в центре жизни каждого человека» и являются основной движущей силой поведения потребителей. Благодаря полученным данным Sephora знает не только где совершают покупки ее клиенты, но и что они покупают и как.


Лотон добавила, что компания Sephora понимает, что «мобильные устройства сейчас в центре жизни каждого человека» и являются основной движущей силой поведения потребителей. Благодаря полученным данным, Sephora знает не только где совершают покупки ее клиенты, но и что они покупают и как. «Люди начинают с поиска товара в нашем приложении, находясь дома или в автобусе по пути на работу, – объясняла она. – Затем они идут в обычный магазин. Однако мы знаем, что покупки совершаются онлайн и офлайн: некоторые приобретают товары только в офлайн-магазинах, в то время как другие воспринимают бутик как способ познакомиться с нашим брендом, а затем покупают в интернете»[109].

Стремясь объединить физический и онлайн-опыт клиентов, Sephora запустила проект Happening at Sephora («Происходящее в Sephora»). Несмотря на то что это цифровой центр, он связан с ретейл-средой, поскольку, по словам Лотон, «демонстрирует все, что происходит в офлайн-магазинах, например, мероприятия, мастер-классы, услуги и запуски бренда… Есть множество цифровых инструментов, которые напоминают о полученных впечатлениях».

Объединяя цифровое с реальным

Сфера, в которой Sephora удалось преуспеть в качестве лидера в области омниканальности – делать цифровое реальным. В дополнение к приложению Sephora и цифровому центру Happening at Sephora, а также к другим функциям моделирования Sephora запустила Sephora Virtual Artist – приложение дополненной реальности, доступное в некоторых магазинах. Клиенты могли воспользоваться функцией snap and try («щелкни и попробуй»), которая подразумевала, что они могут выбрать фото практически любого человека, загрузить изображение и наложить его на собственное лицо. Также покупатели могли «нанести» некоторые продукты линии Sephora Collection.



Какой бы замечательной для компании ни была новая технология, она привела к совершенно новому уровню непредвиденных осложнений. В 2018 году женщина из Иллинойса подала в суд на Sephora and Modiface Inc. (компанию-разработчика программного обеспечения, которая создает платформу дополненной реальности, позволяющую «примерить» бьюти-образы онлайн) за то, что якобы приложение стало «вмешательством в частную жизнь» и «делает больше, чем просто фотографии». Согласно журналу Cook County Record, Осте Салкаускейте подала жалобу индивидуально и от имени «людей, находящихся в аналогичном положении» в суд округа Кук, ссылаясь на закон штата Иллинойс о конфиденциальности биометрической информации[110].



Истица утверждала, что, когда запустила приложение, от нее «потребовали» персональные данные, и эта информация была «распространена в попытке продать ей продукцию Sephora»[111].



Согласно документам, Салкаускейте возложила вину на Sephora USA Inc. и Modiface Inc. за то, что они не проинформировали потребителей в письменной форме о том, что их «биометрические данные собирались, а также об условиях, в соответствии с которыми будут фиксироваться, собираться, храниться и использоваться»[112]. Исходя из протокола, истица требовала судебного разбирательства с участием присяжных и добивалась «судебного запрета, справедливой судебной защиты, установленной законом компенсации денежных убытков и возмещения морального ущерба; присуждения процентов за периоды до и после вынесения решения о компенсации»[113]. На момент написания этой книги дело все еще продолжалось и вызывало вопросы: осведомлены ли потребители о том, как собираются их данные? И понимают ли они, что, когда используют подобные устройства (или взаимодействуют с компанией через любой из ее каналов в любое время), данные о них собираются и используются в маркетинговых процессах?