Бен Фритц

Битва за прокат. Как легендарные франшизы убивают оригинальность в Голливуде

Ben Fritz

THE BIG PICTURE



Copyright © 2018 by Ben Fritz



© Мышкина Я., перевод, 2020

© ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Немного об источниках

Скажу сразу и со всей откровенностью: эта книга частично основана на украденных материалах.

В ноябре 2014 года хакеры взломали серверы Sony Pictures Entertainment. Десятки тысяч частных электронных писем и документов компании стали достоянием общественности благодаря торрентам и WikiLeaks[1].

Sony назвала взлом «умышленным преступным деянием», что, конечно, истинная правда. Когда журналисты (я в том числе) начали освещать содержание слитых сведений, руководители студии усомнились в соблюдении нами профессиональной этики, и я едва ли могу их в этом винить. Если бы завтра опубликовали мои письма и документы, связанные с работой в The Wall Street Journal, я пришел бы в ужас. Начни блогеры рыться в моей личной переписке с семьей или в финансах и истории онлайн-покупок, я сгорел бы со стыда.

Однако факт остается фактом: многие великие журналисты использовали украденные материалы как источник. Пусть масштабы кражи в этом случае оказались беспрецедентными, а значение обнародованной информации вряд ли сопоставимо с «Документами Пентагона»[2], суть не меняется: все, что представляет хоть какой-то интерес для общественности, становится «добычей» журналистов на законном основании.

Раз уж теперь эти документы и письма может прочесть любой желающий с доступом в интернет, остается один вопрос – что с ними делать. Репортеры в погоне за сенсациями уже изучили большую часть бумаг, включая подробности, касающиеся фильмов, которые Sony планировала выпускать, и оскорбительные шутки сопредседателя и продюсера студии в адрес президента Обамы.

Конечно, я мог бы просто оставить эту тему. Возможно, те сотрудники Sony Pictures, которые наиболее болезненно отреагировали на ситуацию и предпочли бы не вспоминать о ней, одобрили бы это. Но как человек, который давно пишет о Голливуде, я предположил, что в электронных письмах и внутренних документах Sony Pictures может скрываться по-настоящему масштабная история – о переменах в Голливуде и о том, почему здесь снимают именно такие фильмы. Я решил, что смогу использовать эти материалы в просветительских целях. В результате появилась эта книга.

Какими бы ни были ваши взгляды, надеюсь, вы согласитесь, что я не злоупотреблял доступом к информации. Во время работы над книгой я прочитал или просмотрел почти все обнародованные электронные письма и документы. Мне часто казалось, что я поступаю безнравственно – например, когда я натыкался на электронные письма явно приватного свойства, касающиеся семей сотрудников Sony и тем более их детей. Думаю, любой человек на моем месте чувствовал бы то же самое. Я взял за правило прекращать читать, как только понимал, что письмо не относится к делу и, скорее всего, носит частный характер. Так что вы не найдете ничего любопытного о чьей-либо частной жизни.

Вместо этого здесь собраны подробные финансовые и прочие сведения о компании Sony Pictures, ее фильмах и руководителях высшего звена. Большую их часть я брал из электронной переписки и документов, опубликованных в результате кибератаки. Некоторую информацию я почерпнул из интервью с более чем пятьюдесятью нынешними и бывшими сотрудниками Sony, а также людьми, которые тесно сотрудничали с компанией. Помимо этого я пользовался необнародованной внутренней документацией, предоставляемой мне информаторами.

Везде, где это было возможно, я приводил тексты конкретных электронных писем и называл имена людей, у которых брал интервью. Я также сохранял оригинальную орфографию и формулировки цитируемых электронных писем, включая опечатки, – в случаях, если не указано иное.

Некоторые финансовые данные взяты из внутренних документов без наименований, поэтому я не смог их процитировать. Кроме того, я предоставил анонимность тем информаторам, которые опасались, что сказанное повредит их карьере в Голливуде.

Предисловие

День сурка: как франшизы убили оригинальность в Голливуде

Сложно не стать циником, когда проводишь в Голливуде столько времени. Кино – уникальный бизнес. Он кажется таким привлекательным и пристально изучаемым снаружи, но изнутри становится ясно, насколько он крохотный и зацикленный на себе.

Когда все вокруг вас постоянно оценивают звезд, магнатов и кинематографистов и судят о фильмах по кассовым сборам, легко забыть, что эти фильмы имеют огромное значение для миллионов людей. И совершенно неважно, шедевры это или поп-культурные однодневки.

Однако от этого существует противоядие. Чтобы вспомнить величие, традиции и культурное значение индустрии, которая владеет умами людей как ни одна другая в американской истории, достаточно посетить какую-нибудь из шести принадлежащих студиям территорий – вместе они занимают сотни акров в Лос-Анджелесе и его пригородах.

В штате Калифорния находится Калвер-Сити – город, построенный больше века назад[3]. На его территории расположены 44 акра[4] земли, которые долгое время служили домом для Metro-Goldwyn-Mayer (далее MGM. – Ред.), а теперь заняты Sony Pictures. Что может быть более вдохновляющим?

Вход украшает гигантская радуга, чей изгиб достигает 94 футов[5] в высоту. Она навевает воспоминания о «Волшебнике страны Оз», который сняли здесь в конце 1930-х годов. Если двигаться по «Главной улице» в самое сердце территории, то окажешься в центре городка-декорации. Здания в нем названы в честь Кэри Гранта, Фрэнка Капры, Риты Хейворт и Дэвида Лина – актеров и режиссеров, создавших наследие студии Columbia Pictures, которую Sony приобрела в 1989 году.

Пройдите чуть дальше, мимо постеров таких незабываемых фильмов Columbia, как «Лоуренс Аравийский» и «Человек-паук», и вы попадете в студийный магазин с футболками, кружками и DVD с наиболее успешными фильмами Sony последних лет, включая «Мачо и ботан», «Во все тяжкие» и «007: Координаты “Скайфолл”» из серии о Джеймсе Бонде. А если день окажется удачным, вы сможете увидеть, как Уилл Смит проезжает мимо на гольф-каре или Сет Роген жует что-нибудь в здании Гарри Кона, названном так в честь магната, основавшего Columbia вместе со своим братом и другом в 1919 году.

Тем временем вы окажетесь среди примерно тридцати павильонов, в которых снималось буквально все – от «Унесенных ветром» до «Рокки» и «Колеса фортуны».

Атмосфера атмосферой, но студии, подобные Sony, уже не те, что раньше. Теперь в этих павильонах редко снимают фильмы, так как в поиске большей господдержки производство переехало в места типа Джорджии и Лондона. Конечно, на зданиях все еще появляются имена ушедших на пенсию актеров или режиссеров, но у нового поколения талантов гораздо меньше власти, чем у всемирно известных персонажей, которых они воплощают на экране, – Железного человека, Китнисс Эвердин и прочих. Магнаты, управляющие студиями, тем временем будто упали с небес на землю, и теперь их все сложнее отличить от МВА[6], которые управляют розничными сетями и банками.

Кинобизнес был уникальным явлением в истории корпоративного капитализма. Лучше всего его суть отразилась в изречении знаменитого сценариста Уильяма Голдмана, которое оставалось актуальным на протяжении многих десятилетий: «Никто ничего не знает». Ни одна другая отрасль промышленности не выпускала такое огромное количество продуктов, совершенно не понимая, принесут ли они прибыль. Единственная осуществимая бизнес-стратегия в Голливуде заключалась в том, чтобы заполучить самых талантливых творцов, довериться своим догадкам относительно того, что может понравиться миллионам людей, и надеяться, что в итоге получишь «Назад в будущее», а не «Иштар»[7].

Однако последние несколько лет происходит нечто грандиозное: работники Голливуда наконец начинают кое-что понимать. А именно – что брендированные франшизы гарантируют коммерческий успех. Голливуд говорит, что жаждет новых идей и свежих концепций, но на самом деле ищет просто микс из узнаваемых персонажей и идей, которые напомнят людям о том, что они уже знают и что им уже нравится. Такие популярнейшие бренды, как Marvel, «Гарри Поттер», «Форсаж» и «Гадкий я», стабильно приносят студиям более $1 миллиарда в мировом прокате. Это не только дает огромную прибыль, но и оправдывает само существование студий и работу каждого на их гламурных площадках.

Изменения происходили постепенно, в течение примерно десяти лет, и это несколько затрудняет оценку их масштабов. Но теперь уже невозможно отрицать, что начало эры франшиз – самая значимая революция в кинобизнесе с 1950-х годов, когда закончилась эра киностудий. С ней завершилась и практика долгосрочных контрактов, благодаря которым студии оказывались фактически единоличными владельцами самых талантливых сотрудников индустрии. Это также повысило качество голливудских фильмов на последующие пятьдесят лет: компании стали конкурировать за то, чтобы осчастливить самых талантливых и влиятельных профессионалов, а не наоборот.

Эпоха кинофраншиз во многом подразумевает возвращение к студийной системе. Только теперь крупные развлекательные компании владеют не людьми, а кинематографическими брендами. Вместо того чтобы бороться за сделку с MGM или Paramount Pictures, актеры и режиссеры соперничают за шанс снять последний спин-офф «Звездных войн» или «Людей Икс». Многие из подобных фильмов сделаны в угоду вкусам толпы, но никто ведь и не собирается сравнивать 2010-е годы с такой замечательной эпохой голливудского кино, как, скажем, 1970-е, не так ли?

Студии, которые быстро и успешно адаптировались к эпохе франшиз, за последние годы добились самого выдающегося успеха. Warner Bros. и Disney давным-давно сфокусировались на производстве высокобюджетных фильмов-событий, порождающих бесконечные сиквелы, спин-оффы и сопроводительные товары. Именно эти студии, равно как и последовавшая их примеру Universal, находятся сейчас сейчас и находятся на вершине рейтингов прибыли и кассовых сборов.

Судьбоносный день в компании Sony

Sony Pictures – совсем другая история. Она процветала в 2000-х годах, придерживаясь ржавеющей, но все еще действенной стратегии: сосредоточиться на кинозвездах и оригинальных сценариях, изредка делая фильмы про супергероев, завлекающие подростков и зарубежную аудиторию. Студией управляла Эми Паскаль – грандиозная личность, которая исходила из одного старомодного убеждения. Она считала, что ее работа – из года в год делать лучшие фильмы, на какие она только способна, с самыми талантливыми режиссерами и актерами, и верить, что эти картины принесут прибыль.

И это работало до тех пор, пока не перестало. Sony можно сравнить с газетой, которая выпускала отличную печатную версию, но и не думала работать над электронной. В начале XXI века студия преуспевала, но в 2010-х годах все перевернулось с ног на голову. Вкусы аудитории изменились, а компания не смогла предложить ей крупнобюджетные фильмы-события, которые могли бы положить начало популярным франшизам.

К 2013 году стало ясно, что Sony больше не может игнорировать революцию в кинобизнесе. В один из судьбоносных дней в конце того же года руководители студии, заботившейся о талантах как никто другой в Голливуде, были вынуждены наконец признать: чтобы иметь шанс на светлое будущее, им придется начать думать о франшизах.

Паскаль и ее помощники надолго запомнят 21 ноября 2013 года – день, когда стало ясно, что в управлении Sony Pictures больше нет места креативности. Отныне все будет иначе.

В то утро в восьмом павильоне не было ни актеров, ни гримеров, ни ассистентов режиссера. Вместо них там собрались десятки топ-менеджеров Sony из Токио, Нью-Йорка и Лос-Анджелеса. Все они готовились произвести впечатление на аудиторию намного более важную, чем посетители кинотеатров, – на инвесторов и аналитиков с Уолл-стрит. Гости хотели узнать, как студия планирует сократить расходы и обеспечить стабильно растущую прибыль, когда-то считавшуюся невозможной в непредсказуемом кинобизнесе.

Это было в конце катастрофического для Sony Pictures лета, когда два ее самых крупных фильма – научная фантастика «После нашей эры» с Уиллом Смитом и его сыном и боевик «Штурм Белого дома» с Ченнингом Татумом – вместе потеряли более $75 миллионов. Их неудача была напрямую связана с тем, что в арсенале Sony критически не хватало популярных франшиз. Пытаясь конкурировать с летними блокбастерами других студий, Sony сделала ставку на оригинальные картины со звездным актерским составом, которые были так успешны в 2000-х годах – но не теперь.

Для Паскаль, снимавшей фильмы всю сознательную жизнь, необходимость впечатлять франтов с Уолл-стрит была унизительной. Она практически ничего не знала об отчетах о прибылях или о биржевых графиках – и не хотела знать. Паскаль руководила кинобизнесом Sony больше десяти лет: вела переговоры со звездами, правила сценарии и решала, какие именно фильмы будет снимать ее студия, выделявшая на них около $1 миллиарда в год.

В денежных вопросах она привыкла полагаться на других, например, на своего давнего делового партнера Майкла Линтона. В течение многих лет тот делал все, что от него требовалось. Линтон был уверен, что самой правильной бизнес-стратегией в Голливуде будет изолирование творческих людей от ежедневной рутины. Но теперь показатели падали, а давление со стороны держателей акций на Уолл-стрит и корпоративных боссов в Токио росло, и эти двое оказались вынуждены защищать свою стратегию.

Пара попыталась состроить хорошую мину при плохой игре. Линтон хвастался своими планами вложить побольше денег в телевидение, а Паскаль излагала новую тактику повышения кассовых сборов.

На самом деле она считала все это нелепой шуткой. Закончив выступать перед аналитиками с Уолл-стрит, Паскаль посоветовала знакомым и коллегам проигнорировать все, что они с Линтоном наплели о финансовой дисциплине и фокусе на телевидении вместо кино. «Ой, ради бога, это же собрание инвесторов, – говорила она. – Вы же знаете, какая все это чушь».

Одному из близких друзей Паскаль даже призналась, что на самом деле думает об этих инвесторах, руководителях корпораций и других менеджерах без единой творческой жилки, которые почему-то решили, будто знают нужды киностудии лучше нее. «Это моя гребаная компания, – заявила она. – Я пережила в ней всех и умирать пока не собираюсь».

Как Голливуд перевернулся с ног на голову

Всего несколько лет назад мысль о том, что кому-то вроде Эми Паскаль придется доказывать свой профессионализм инвесторам, была бы смехотворной.

Фильмы были господствующим культурным фактором в Америке и главенствующей экономической силой в Голливуде. Руководители киностудий были элитой индустрии развлечений. Вот почему Паскаль носила звание сопредседателя Sony Pictures – второго человека на студии после Линтона. Глава отдела телевидения Стив Моско был всего лишь «президентом» (ничтожная должность в кругах влиятельных лиц шоу-бизнеса) и докладывал ей о своих делах. С годами это становилось все более неловко, поскольку его отдел рос быстрее, чем отдел Паскаль.

Но это было еще до того, как Голливуд перевернулся с ног на голову. Раньше телевидение, родина бесконечных ситкомов и сериалов про полицию, было прибежищем тривиального, а кино – оригинального. Теперь же роли поменялись. Мы живем в «золотой век телевидения». Изменение экономических и технологических факторов привело к всплеску креативности и готовности рисковать, что сделало «зомбоящик» обителью, вероятно, самого качественного контента, который когда-либо производил Голливуд. В 2016 году сети и стриминговые сервисы выпустили 454 сериала по оригинальным сценариям – в два с лишним раза больше, чем в 2010 году. Некоторые из них были хорошими, некоторые – плохими, но преобладающая часть – интересными, утонченными, созданными для умных взрослых. Если говорить в терминах главы кабельной сети FX Джона Ландграфа, это был «расцвет ТВ».

Кино в 2016 году переживало пик популярности франшиз. Голливудские студии выпустили 37 полнометражных сиквелов, перезагрузок, спин-оффов, адаптаций и анимационных фильмов. В 2017 году их было 24. В 2009 году – 18. Некоторые из них оказались вполне забавными, другие – немыслимо ужасными, и, само собой, лишь немногим действительно было что сказать публике.

Всплеск оригинального и рискованного на телевидении напрямую связан с отказом от такового в кино и с расцветом эпохи франшиз. Студии перестали заботиться о талантах, выпускать фильмы, ориентированные на разные типы аудитории, и гордиться тем, что рискуют, повышая качество картин и воплощая новые идеи. Они стали существовать исключительно для того, чтобы создавать и поддерживать брендовые франшизы с их сиквелами, игрушками и аттракционами в тематических парках.

Конечно, фильмы-события существуют уже более сорока лет, с тех пор как «Челюсти» напугали целую нацию и положили начало летним блокбастерам, которые прозвали «гарантированными хитами». Но раньше это было лишь элементом стратегии студий. «Хитами» их называли именно потому, что они должны были поддерживать структуру, состоящую из драм, романтических комедий, триллеров и других оригинальных фильмов.

В 1988 году «Человек дождя» стал номером один в США. Сделайте паузу, чтобы осмыслить это. Сегодня «Человека дождя» почти наверняка не стали бы снимать. Ни один здравомыслящий руководитель студии не поставил бы $50 миллионов (с поправкой на инфляцию) на оригинальный сценарий и звездный актерский состав. Потому что даже если в итоге на экраны попадет такая лента, как «Человек дождя», – а до начала производства это всегда большое «если», – резкое падение продаж DVD и рост значения международных рынков означают, что с него будет очень трудно получить прибыль. Лучше потратить время и деньги на более безопасные сиквелы фильмов вроде «Бэтмена» и «Миссия невыполнима». И потому становится все меньше картин, которые не являются частью высокобюджетной франшизы или дешевым ужастиком со сверхнизким уровнем риска.

Некоторые из нас могут сколько угодно закатывать глаза, проходя мимо афиши кинотеатра, облепленной постерами супергеройских спин-оффов, и обреченно вздыхать, когда кто-то объясняет им, что такое перезапуск франшизы. Нет никаких сомнений в том, что студии, которые все это выпускают, поступают рационально. Из пятидесяти лучших фильмов в мировом прокате с 2012 по 2016 год 43 были сиквелами, спин-оффами или адаптацией популярных комиксов и подростковой прозы. Пять из оставшихся семи – мультфильмы для семейного просмотра, единственный жанр, в котором все еще приветствуется оригинальность.

Конечно, небрендированные фильмы типа «Гравитации» или «Ла-Ла Ленда» продолжают становиться хитами. Но это случается так же редко, как шутки в фильмах Кристофера Нолана, а значит, ни одна здравомыслящая студия не станет основывать на них свой бизнес. Неслучайно с самыми большими трудностями столкнулись такие компании, как Sony и Paramount Pictures, которые выпускали «слишком много» оригинальных фильмов.

Конечно, любая картина может быть прибыльной. Но крупные студии теперь принадлежат огромным конгломератам, таким как Sony, AT&T и Disney, а для них актуальны только сотни миллионов долларов, которые приносят блокбастеры типа «Мира Юрского периода», «Дэдпула» или «Голодных игр». Они хотят показать инвесторам с Уолл-стрит, что прибыль в кинобизнесе может быть максимально предсказуемой, – еще одно преимущество сиквелов по сравнению с рискованными оригинальными лентами.

Самое главное, что крупные медиаконгломераты хотят создавать фильмы, которые приносят долгосрочный доход. «Гадкий я» в 2010 году не просто вышел в лидирующие позиции – он запустил многомиллионные продажи товаров и видеоигр, а также ряд высокодоходных сиквелов и спин-оффов для Universal и ее материнской компании Comcast. Впереди у него не менее светлое будущее. Сравните это с разовой прибылью «Ла-Ла Ленда», и у вас не останется никаких сомнений, в какие именно фильмы стоит инвестировать крупным студиям.

Хотя и франшизы считаются уже вчерашним днем, выпуск нового сиквела каждые два-три года – свидетельство скорее не чрезмерно циничного корпоративного мышления, а недостатка воображения. Сегодня важнейший тренд в кинобизнесе – «кинематографическая вселенная».

Кинематографические вселенные были созданы принадлежащей Disney студией Marvel. У них есть общие повествовательные арки, объединяющие два или три фильма в год, что позволяет органично добавлять в них или исключать сюжетные линии и персонажей. Сюжетные ходы, которые берут начало в фильме «Железный человек», могут продолжиться в «Торе» и «Капитане Америке», а завершиться в «Мстителях». Человек-муравей после своего сольного фильма появляется в третьей ленте о Капитане Америке, где также впервые видит Человека-паука. И поклонники валом валят посмотреть на них всех.

Вполне вероятно, вы уже заметили эту тенденцию, и она вам не очень-то нравится. Возможно, вас терзает тот же вопрос, который люди регулярно задают мне, стоит им только узнать, чем я зарабатываю на жизнь: «Почему в кинотеатрах нет ничего интересного для таких, как я, кому нравится нечто большее, чем сиквелы и супергерои? Что, черт возьми, произошло с Голливудом?»

Как репортер, писавший о кинобизнесе сначала для Variety, затем для Los Angeles Times, а теперь и для The Wall Street Journal, я смог с близкого расстояния увидеть все, что происходило с Голливудом. Рассказывая об успехах и провалах, я узнал людей, стоящих за ними, и понял, какие силы диктуют им, что делать. Если вы любите кино, телевидение и бизнес так же сильно, как я, такая работа для вас тоже стала бы невероятно увлекательной. Моя задача состоит не только в том, чтобы посмотреть фильмы, но и в том, чтобы понять, почему мы получаем именно то, что получаем, а затем объяснить это остальным.

Я годами мечтал рассказать большую историю (скажем, длиной в книгу) о новом Голливуде, где доминируют франшизы и бренды, звезды и оригинальные идеи маются на задворках, а телевидение и кино поменялись местами. А потом заглянуть вперед и объяснить, как новые игроки из Кремниевой долины и стран на другом конце света меняют Голливуд и ведут кинобизнес в совершенно иное будущее. Amazon, Netflix и потенциальные медиамагнаты в Китае – это и угроза для Голливуда, и, возможно, спасение для тех типов фильмов, которые здесь больше никто не снимает.

Однако книга, составленная из моих рассуждений об этом, была бы довольно скучной. Я хотел начать с экскурсии по студии, чтобы дать читателям детальное представление о том, как ее руководители разрабатывают, продюсируют и выпускают фильмы в новую эру. Но кто из студийных боссов в здравом уме пригласит репортера год-другой поболтаться на площадке, тем более с доступом ко всем встречам и документам?

Пропуск в студию

И вдруг в ноябре 2014 года взломали серверы Sony. Новость о кибератаке на голливудскую студию прогремела на весь мир, и, как и многие другие репортеры в Голливуде, я жил и дышал этой историей в течение двух месяцев. Как только страсти улеглись, я стал просматривать десятки тысяч электронных писем и документов. Многие из них еще не изучал ни один журналист, потому что попросту не успел – так много их было. И я обнаружил целую кладезь информации, иллюстрирующую все тенденции, которые я хотел исследовать и объяснить. Это и был мой способ «внедрения» – единственная в моей жизни возможность изучить реальность современного кинобизнеса с позиции его «центральной нервной системы» – главных руководителей.

По счастливой случайности Sony Pictures – отличный пример для изучения эпохи франшиз. Наблюдение за командой во главе с Паскаль, знаковой личностью, которая процветала в эпоху звезд и оригинальных сценариев, но с трудом адаптировалась к реальности глобальной аудитории и кинематографических вселенных, – идеальный способ проследить основные вехи изменений в индустрии. История Sony Pictures – это история кинобизнеса за последние несколько лет и отличное введение в тенденции, изменившие фильмы для большого экрана. В этой книге я использую материалы, опубликованные после хакерской атаки на Sony, и десятки интервью с ключевыми голливудскими фигурами. Единственная моя цель – понять, что, черт возьми, произошло с кинобизнесом, куда он движется и есть ли у него надежда изменить курс в будущем.

Первый раздел рассказывает о Sony Pictures и объясняет, как мы вообще пришли к сегодняшнему положению дел. Мы познакомимся с Майклом Линтоном и Эми Паскаль и узнаем об их удивительном партнерстве, которое делало студию успешной почти целое десятилетие, пока экономика не заставила Sony по спирали скатиться в пропасть, из которой она до сих пор не может выбраться.

Глобальные тенденции в бизнесе, которые нанесли ущерб Sony, привели к тому, что фильмов некоторых жанров сейчас стало больше, чем когда-либо. На первый план вышли фильмы о супергероях, которым положил начало «Человек-паук» от Sony. Они буквально произвели революцию в Голливуде и быстро заняли доминирующую позицию вместе с самой успешной киностудией этого века – Marvel.

По мере того как супергерои приходили к власти, кинозвезды все ниже опускались по иерархической лестнице. Это особенно верно в отношении фаворитов Sony Адама Сэндлера и Уилла Смита. Повнимательнее присмотревшись к их судьбам, можно заметить, сколько власти было у актеров первой величины раньше и как они постепенно ее растеряли, а также понять, почему теперь Сэндлер и Смит участвуют в фильмах нового голливудского игрока – Netflix.

Sony когда-то не было равных в создании умных среднебюджетных драм, которые могут вот-вот исчезнуть. Чтобы понять, почему это произошло, рассмотрим один из таких фильмов – байопик о Стиве Джобсе, который без труда нашел бы финансирование еще десять лет назад. Но Sony не смогла обеспечить ему будущее в новой голливудской реальности. Мы также рассмотрим, почему, отчаявшись выпустить фильм, Паскаль обратилась к богатой наследнице Кремниевой долины, спасшей множество голливудских творцов, которые без нее не смогли бы снимать разноплановые фильмы для взрослой аудитории.

Ситуация в Sony Pictures также даст нам представление о конфликте между кино и телевидением, когда последнее процветает в ущерб первому. Невозможно недооценивать проблемы, стоящие перед кинопроизводством, и то, насколько сузился выбор тем, в которые студии готовы вкладывать деньги.

Вторая часть книги оставляет позади Sony и прошлое Голливуда, чтобы рассмотреть компании и тенденции, которые определяют его настоящее и будущее. Все начинается с Disney. Полностью сосредоточившись на франшизах, она в конце концов стала примером для подражания всему Голливуду. Чтобы понять, к чему стремится американское кино, взгляните на Disney. И если вы надеетесь, что студии продолжат снимать самобытные маленькие ленты с высокобюджетными франшизными блокбастерами, готовьтесь к разочарованию.

В эпоху франшиз кинематографический ландшафт резко изменился, и те, кто сейчас находится на вершине Голливуда, не слишком похожи на своих предшественников. Режиссеры постепенно теряют влияние, а продюсеры, в том числе сценаристы-продюсеры, руководящие крупными франшизами, его приобретают. Я расскажу о трех из них: они пытаются по-разному строить и направлять киновселенные и при этом не забывать о творчестве.

У независимых артхаусных фильмов, впрочем, есть некоторая надежда, но она исходит из неочевидного источника – компании Amazon. Возможно, сегодня она строит наиболее масштабный и культурно значимый независимый кинобизнес этого столетия. Мы разберем набор правил и целей этой компании, совершенно отличный от голливудского, и посмотрим, как они работают на практике.

Ни один обзор перспектив кинобизнеса не был бы полным без рассказа о Китае. Его потребители все чаще диктуют свои представления о кино, и именно их деньги определяют работу современного Голливуда. Какое именно влияние Поднебесной в конце концов окажет на мировой кинематограф, нам еще предстоит увидеть, однако уже сейчас его можно назвать огромным.

Изменить будущее голливудского кино может еще одна нарастающая тенденция. Все больше руководителей студий, разочарованных требованиями корпораций работать в основном над франшизами, уходят в одиночное плавание. Используя независимые средства и свой многолетний опыт и связи, они снимают интересные среднебюджетные фильмы, от которых их бывшие работодатели практически отказались.

И наконец, мы вернемся к Sony. Пока я писал эту книгу, студия осталась в самом низу рейтинга кассовых сборов, объявила о списании $1 миллиарда и смене руководства. После стольких лет трудностей многие в Голливуде задаются вопросом, вернется ли Sony Pictures обратно в игру. Может ли в наши дни студия, которая не производит больших брендированных франшиз, добиться успеха? Может ли она хотя бы выжить?

Уже давно ходят слухи о том, что Sony, вероятно, продаст свою неэффективную киностудию. Кажется неизбежным, что в 2020-х годах останется намного меньше голливудских студий, чем было в 2010-х. Те студии, которые владеют крупными брендами и входят в состав конгломератов типа Disney, а также Universal, принадлежащая Comcast, и Warner Bros., принадлежащая AT&T, используют свои ресурсы, чтобы доминировать в кинобизнесе. А гибкие цифровые игроки, такие как Amazon и Netflix, берут под контроль все остальное.

Одновременно со всем этим рост франшиз и отказ студий от почти всех других фильмов может поставить перед нами фундаментальный вопрос: а что такое кино? И какое оно имеет значение?

Некоторые энтузиасты до сих пор верят, что картинки, быстро сменяющие друг друга на гигантском экране, – важная часть человеческой культуры. Тем не менее в золотой век телевидения и повсеместного распространения стриминговых сервисов многие утверждают, что единственная разница между фильмом и сериалом заключается в их длительности. Каждый фильм Marvel можно назвать двухчасовым эпизодом продолжительного телешоу, а целый сезон «Фарго» или «Американской истории преступлений» – это, по сути, восьми- или десятичасовой фильм.

Тед Сарандос, директор по контенту Netflix, считает, что фильмы – это аудиовизуальные истории на один вечер, а телевизионные шоу – те же истории, которые занимают несколько вечеров. Конечно, вы можете сходить в кинотеатр, если захотите, но размер экрана и цена попкорна больше не делают фильм фильмом.

В конечном счете в эпоху франшиз картины отличает только одна особенность: они – пристанище для самых больших и популярных мировых брендов. Если вы фанат Marvel, DC, «Форсажа» или «Планеты обезьян», значит, вы фанат попкорнового кино. А вот если вы поклонник самых оригинальных, трогательных и запоминающихся историй, которые только может предложить американская поп-культура… что ж, эта ниша пока свободна.

Часть 1

Что случилось с Голливудом

1. Странная парочка. Славные дни Линтона и Паскаль в Sony

Это было самое напряженное время за все десять лет совместной работы Майкла Линтона и Эми Паскаль.

После многолетнего успеха в кинобизнесе у Sony начался спад, который казался бесконечным. В прокате доминировали крупнобюджетные франшизы, и студии, сосредоточившиеся на них, загребали прибыль. Sony в это время продолжала делать среднебюджетные драмы, жанровые фильмы и «звездные машины» – проекты, созданные специально под раскрутку кинозвезд. На студии все время говорили о необходимости делать сиквелы, перезапускать и адаптировать свои снятые ранее популярные фильмы. Но, казалось, ничего не работало.

Линтон был разбит. Он не вмешивался в дела Паскаль, полагая, что лучше возьмет на себя решение стратегических и финансовых вопросов, в то время как она занимается рутиной, связанной с подбором и выпуском фильмов.

Но когда у студии начались проблемы, Линтон почувствовал растущее давление со стороны Уолл-стрит и штаб-квартиры Sony в Токио. И впервые за одиннадцать лет совместной работы начал испытывать постоянное раздражение по отношению к Паскаль.

«Я не хотел оказаться в такой ситуации, но обстоятельства сложились не в мою пользу, – написал он ей в конце 2014 года, не потрудившись скрыть свой мрачный настрой. – Я говорю все это только для того, чтобы вы поняли, под каким огромным давлением я нахожусь и почему мое терпение на исходе».

Паскаль никогда бы не показала боссу ничего, кроме доброжелательности и оптимистичного настроя, но другим могла признаться, что сбита с толку.

«Я никак не могу понять, что еще мне нужно сделать, чтобы развернуть компанию в другом направлении, – сказала она Тому Ротману, своему доверенному лицу, возглавлявшему подразделение Sony TriStar Pictures. – Не знаю, почему наши дела оказались в таком плачевном состоянии, и не могу перестать об этом думать. Голова уже раскалывается».

К середине 2010-х годов Sony Pictures явно сбилась с пути. То, что казалось серией низких кассовых сборов, превратилось в долгосрочную стагнацию, вскрывшую несоответствие между стратегией руководства студии и направлением, в котором движется рынок.

Кинобизнес коренным образом трансформировался и начал извлекать большую часть прибыли, предоставляя глобальной аудитории то, что она хочет: брендированные франшизы, в том числе сиквелы, перезапуски или адаптации популярных комиксов и игр.

Но Sony этого не делала. Она все еще не избавилась от стратегии, которая так хорошо показала себя в Голливуде с конца 1990-х до конца 2000-х годов, – создания разнообразных фильмов, ориентированных прежде всего на американскую аудиторию, будь то поклонники комедий, драм, триллеров, ужасов или семейных картин. Во главу угла этого старомодного подхода все еще ставили оригинальность, а брендовые фильмы-события были лишь одним из ингредиентов успеха.

Под руководством Линтона и Паскаль Sony отлично показала себя при старых порядках и очень плохо – при новых. А потому их история прекрасно иллюстрирует, что изменилось в Голливуде, почему кинотеатры теперь полны сиквелов и перезапусков и куда пропали свежие идеи.

Самый уважаемый руководитель студии во всем Голливуде

Когда Эми Паскаль присоединилась к Sony Pictures в 1996 году, студия все еще пыталась оправиться от самого катастрофического поглощения в истории кино.

Японский гигант электроники Sony Corporation купил семидесятилетнюю студию Columbia Pictures в 1989 году. Руководители Sony мечтали о слиянии индустрии развлечений и технологий, которое должно было вот-вот произойти и позволить им процветать в наступающем веке. Эти мечты не принесут никаких плодов из-за бюрократии и некомпетентных решений Sony во всех областях, от цифровых аудиоформатов до смартфонов и недорогих телевизоров. Но и это не все причины, которые сделали покупку такой неудачной.

Вложив $5 миллиардов в покупку Columbia, Sony сильно перерасходовала свой бюджет, и к 1994 году ей пришлось списать актив на $2,7 миллиарда. Это было равносильно признанию того, что студия, которая сняла такие популярнейшие фильмы, как «Мистер Смит едет в Вашингтон», «Лоуренс Аравийский», «Мост через реку Квай», «Доктор Стрейнджлав», «Шампунь», «Крамер против Крамера», «Ганди» и «Охотники за привидениями», стоила меньше половины уплаченной за нее цены.

Кроме того, японская компания потратила в общей сложности $1 миллиард, чтобы купить команду Питера Губера и Джона Питерса, которые впоследствии провернули «самую публичную аферу в истории бизнеса», как говорится в книге, описывающей период их работы[8]. Они тратили деньги на все подряд, начиная с офисных реноваций и заканчивая сделками со звездами. Они спровоцировали секс-скандал с участием проститутки Хайди Флейс[9] и посодействовали череде провалов, в том числе печально известных фильмов «Гудзонский ястреб» с Брюсом Уиллисом, «Последний киногерой» с Арнольдом Шварценеггером и незаконченного мюзикла режиссера Джеймса Л. Брукса «Я сделаю все».

Когда сначала Питерсу, а затем и Губеру указали на дверь, их сменил Джон Келли. Если в Голливуде когда-то и был серый кардинал, то это был он. Вежливый, интеллигентный и настолько равнодушный к своему статусу, насколько это вообще возможно для руководителя студии, Келли был президентом Warner Bros. в 1970-е годы, когда она была любимым пристанищем кинематографистов, снимавших настоящую классику: «Изгоняющий дьявола», «Собачий полдень», «Супермен», «Вся президентская рать» и «Сверкающие седла».

В 1980 году Келли ушел, почувствовав, что работа слишком поглотила его. Магнат отказался от семилетнего контракта стоимостью $21 миллион и переехал на Лонг-Айленд, а затем в штат Коннектикут, где на некоторое время почти полностью отстранился от дел и поп-культуры. В 1989 году он станет работать продюсером, а в 1993 году займет пост главы подразделения MGM United Artists.

Когда Келли возглавил Sony, ему было шестьдесят шесть лет, и он нуждался в команде молодых энергичных руководителей, которые могли бы взвалить на себя съемочную рутину. Одной из первых его сотрудниц стала Эми Паскаль.

Паскаль – редкая птица в Голливуде. Она родилась в 1958 году в Лос-Анджелесе и сделала карьеру в сфере развлечений, хотя никто из ее семьи не был связан с этой индустрией. Ее отец был экономистом в аналитическом центре RAND[10], а мать – библиотекарем, затем владелицей магазина феминистской литературы. Сама же Паскаль описывает свою семью как евреев-интеллектуалов из среднего класса.

Эми интересовала человеческая природа, как в историях Дж. Д. Сэлинджера о Глассах[11] – семерых одаренных детей и их родителей, живущих в Нью-Йорке. Однако в ее родном городе располагалась киноиндустрия, и, получив образование в области международных отношений в Калифорнийском университете, в 1979 году Паскаль откликнулась на объявление в газете Variety. Эми пошла по проторенному карьерному пути: начав с самых низов – помощника продюсера, отвечающего на звонки и разносящего кофе. «Именно кинематограф определил, чего может добиться молодая амбициозная девчонка из Южной Калифорнии», – скажет она позже.

Кинематограф процветал, и любой человек, обладающий достаточным вкусом и упорством, мог преуспеть в этом бизнесе. Паскаль обладала и тем и другим. Необычное чувство стиля и бойкая речь сочетались в ней с невероятным эмоциональным интеллектом и трудолюбием. Никто, кроме нее, не мог прочитать столько сценариев и очаровать столько талантов. Она словно излучала смелость, как главная героиня картины «Его девушка Пятница»[12], дух фанка и хиппи 1960-х и материнскую заботу об актерах и кинематографистах, которых она обожала. Все это придавало Паскаль решимости преуспеть в сфере, традиционно возглавляемой мужчинами, сохранив при этом собственную индивидуальность.

Совсем скоро из ассистентки она превратилась в d-girl. Так в то время снисходительно называли младших исполнительных продюсеров, чаще всего девушек, чья работа заключалась в том, чтобы рыться в грудах сценариев и книг в поисках следующего хита (в наши дни они, вероятно, рыскают по конвенциям комиксов и полкам с игрушками). Первой находкой Паскаль, сумевшей пробиться на большой экран, стала комедия «Земные девушки легко доступны» (1988) с Джиной Дэвис в главной роли. Внимание индустрии привлек интересный сценарий, но фильм провалился в прокате.

Паскаль знала, что однажды займет место своего босса. «В конце концов я хочу быть продюсером, – сказала она в интервью. – Там все самое интересное. Это и есть мой план».

И неудивительно. Продюсирование – одна из основных, ближайших к производству профессий в кино, в то время как управление студией – скорее бюрократия, связанная с контролем за финансами и угождением корпоративным боссам. Паскаль, которая никогда не работала ни в бизнесе, ни где-то еще, кроме производства фильмов, казалась не самой подходящей кандидатурой для подобной роли.

Однако в 1985 году Скотт Рудин, ее друг и наставник, президент продюсерской компании Fox, убедил ее, что немного поработать в студии пойдет ей на пользу. Паскаль присоединилась к нему в Fox как вице-президент производства. С этого момента она будет находиться в рядах руководителей более трех десятилетий. Через четыре года она ушла из Fox, чтобы занять аналогичную должность в Columbia. В 1994 году, когда ей было всего тридцать шесть, она открыла собственную мини-студию Turner Pictures, стартап при поддержке CNN и основателя TBS Теда Тернера. В ее распоряжении оказался штат из более сорока человек и годовой бюджет в $100 миллионов.

Этот головокружительный подъем, несомненно, выделял Паскаль среди сверстников, и все же многие в Голливуде продолжали смущенно поглядывать на эту странную женщину, которая вечно жевала жвачку, а на всех собраниях усаживалась на диван, поджимая под себя ноги, вместо того чтобы занять положенное ей место за внушительным столом переговоров. Ее недоброжелатели – а у любого, кто достигает такого успеха в Голливуде, они неизбежно будут – любили называть Паскаль «сумасшедшей».

Однако капризные, неуверенные в себе творческие люди, которые снимают фильмы и снимаются в них, считали, что она на своем месте. «Это ее самоуничижение не может не очаровывать, – говорил режиссер Джеймс Л. Брукс («Язык нежности», «Лучше не бывает»). – Человеку с определенной степенью отвращения к себе всегда больше доверяешь… узнаешь в нем себя». Рон Ховард описывал ее как «величайшего руководителя студии». Джордж Клуни, известный своей самоуверенностью и отсутствием подхалимства, сказал ей однажды: «Я вас обожаю, Эми. Вы единственная из руководителей студий, кто на самом деле любит кино». «У Эми – сердце и ум художника, – заявлял Джона Хилл. – Я могу сказать, что действительно ее люблю».

Творческих людей привлекала не ее индивидуальность. Они видели страсть Паскаль к созданию фильмов того типа, который предпочитали сами: среднебюджетных, звездных и оригинальных. Не обязательно высокоинтеллектуальных (хотя она и не возражала против этого), но определенно не брендированных блокбастеров.

Ею восхищались за то, что она смогла так высоко и так быстро подняться, несмотря на необузданный сексизм в Голливуде и в СМИ, которые пишут о кино. Например, в 2002 году журнал Time написал, что «ее настроение можно определить по тому, прямые у нее волосы (скверное) или завитые (приподнятое)». В интервью ее постоянно спрашивали, не слишком ли она зацикливается на «женских фильмах» типа «Их собственной лиги» и «Одинокой белой женщины». Хотя никто не спрашивал руководителей студий, снимавших «Крепкого орешка» и «День независимости», не слишком ли сильно они зацикливаются на «мужских».

В Columbia она работала над адаптацией «Маленьких женщин» и популярнейшей комедией с Биллом Мюрреем «День сурка». В Turner – планировала выпуск биографического фильма о Джеки Робинсоне (режиссер Спайк Ли, в главной роли Дензел Вашингтон), экранизации романа Айн Рэнд «Источник» (режиссер Оливер Стоун) и нескольких оригинальных проектов о ЦРУ, о женщинах в космосе и о мире, в котором женщинам нет места.

В 1995 году Time Warner приобрел медиаимперию Теда Тернера, и уже через год Turner Pictures закрыли – логичный ход для компании, которой уже принадлежит Warner Bros. До кинотеатров добрались лишь несколько картин студии, в том числе комедии – «Майкл» с Джоном Траволтой в роли ангела и «Вам письмо» с Томом Хэнксом и Мег Райан. «Самое обидное, что все закончилось, так и не начавшись», – сказала Паскаль.

Паскаль подумывала о том, чтобы стать продюсером или исполнительным директором в стартап-студии DreamWorks, но вместо этого получила другую крупную должность – президента Columbia Pictures под руководством Келли. Он поставил ее в пару с двумя другими креативными топ-менеджерами: вице-председателем Люси Фишер и со-вице-председателем Гаретом Уиганом (у Sony запутанная система высших должностей и множество старших руководителей, которые иногда сталкиваются лбами). Так или иначе, результаты работы стали отражать пристрастие Паскаль к интересным фильмам среднего масштаба.

В конце 1990-х корпоративная драма в Sony Pictures поутихла, но кассовые сборы все еще были нестабильны. Несколько среднебюджетных фильмов – «Джерри Магуайер», «Большой папа» и «Лучше не бывает» – взлетели, но «8 миллиметров» с Николасом Кейджем, «Яков лжец» с Робином Уильямсом и комедия Майка Николса «С какой ты планеты?» с треском провалились. Некоторые из них были неоправданно дорогими, в том числе биографический фильм «Али» стоимостью более $100 миллионов – кассовое разочарование 2001 года с Уиллом Смитом в роли боксера.

И даже когда Sony все-таки стала выкладываться по полной, результаты оказались посредственными. Взять хотя бы провал 1998 года «Годзилла» и неудачный приключенческий фильм «История рыцаря» (2001) с Хитом Леджером в главной роли.

А в это время другие студии успешно создавали интересные оригинальные фильмы на любой бюджет. DreamWorks выпустила «Спасти рядового Райана», Disney – «Шестое чувство», Paramount и Fox – «Титаник». Не то чтобы у Sony была плохая стратегия, ее просто недостаточно хорошо воплощали. В 1998 году студия занимала четвертое место в прокате, а с 1999 по 2001 год – постыдное шестое или седьмое, пока в 2002 году ее судьбу, а затем и судьбу всего Голливуда не перевернул «Человек-паук».

Паскаль, несмотря на все это, оставалась у руля, пережив Фишера, Уигана и других руководителей, чтобы стать кем-то вроде назначенного преемника Келли. В 1999 году ее повысили до председателя Columbia Pictures («председатель» – самый высокий чин в Голливуде, даже если совета директоров в студии нет и в помине). А к 2003 году, когда Келли объявил, что уходит в отставку, она была практически готова взять бразды правления в свои руки.

Но американский руководитель Sony Ховард Стрингер и его боссы в Токио не решались ставить Паскаль во главе студии, ибо не доверяли ее деловой хватке. Они стремились снизить издержки и увеличить чистую прибыль, а Паскаль имела привычку перерасходовать бюджет на боевики типа «Ангелов Чарли 2» ($130 миллионов) и драмы вроде «Испанского английского» ($80 миллионов).

В 2003 году Sony занимала второе место в прокате с такими блокбастерами, как «Плохие парни 2», «Управление гневом» и «S.W.A.T.: Спецназ города ангелов». Но прибыль киностудии в финансовом году, закончившемся в марте 2004-го (а это лучший показатель эффективности предыдущего календарного года), составила всего $60 миллионов. Это было на 88 % меньше, чем год назад, и на 75 % ниже целевого показателя компании – студии явно не хватало финансовой дисциплины.

Ходили слухи, что место руководителя может занять Джо Рот, бывший глава киноотдела Disney, который теперь управлял партнером Sony – Revolution Studios. Но вместо этого Sony шокировала Голливуд, обратившись к аутсайдеру – полной противоположности Эми Паскаль.

Неправдоподобный магнат

Майкл Линтон покинул Голливуд в 1997 году, и никто не ожидал его возвращения.

Уроженец Европы, интеллектуал, попавший в индустрию развлечений по воле случая, Линтон, казалось, мог возглавить абсолютно любую компанию или, благодаря семейному состоянию, вообще никогда не работать. Те, кто знал его на всех этапах профессиональной жизни, описывают долговязого и не слишком эмоционального Линтона как невероятно умного, порядочного и всегда корректного человека. Светский, с мягкими манерами, он был похож на того, кто не побоится запросто сказать «о, какой вздор» на любом из четырех языков, которыми он владел.

Линтон родился в 1960 году в Лондоне, в семье евреев, бежавших из Германии во время холокоста. Ранние годы он провел в пригороде Нью-Йорка, Скарсдейле, прежде чем в 1969 году его семья переехала в Нидерланды. Отец начал работать исполнительным директором в крупной компании – производителе оконных покрытий Hunter Douglas, которую основал дед Линтона по материнской линии.

Линтон учился в лучших школах. Перед выпускным классом он вернулся в Соединенные Штаты и поступил в Академию Филлипса в Эксетере, а через год – в Гарвардский университет, где стал изучать историю и литературу. После нескольких лет работы на Уолл-стрит он решил вернуться в Гарвард и поступить в бизнес-школу. В тот год, когда «Уолл-стрит» Оливера Стоуна попал в кинотеатры (1987), Линтон получил MBA. Однако все еще невозможно было представить, что он стоит перед залом, как Гордон Гекко, и превозносит жадность. Он не нуждался в деньгах и не стремился добиться высокого положения – оно уже у него было.

Линтону нужен был интеллектуальный вызов. И его обеспечил Стив Берк, который пять лет назад окончил Гарвардскую школу бизнеса и познакомился с Линтоном через своего бывшего босса в банке Credit Suisse First Boston на Уолл-стрит. Берк, позже ставший главным исполнительным директором медиаконгломерата NBCUniversal, нанял Линтона для работы в Disney, компании абсолютно неевропейской и неинтеллектуальной.

Генеральным директором компании незадолго до этого стал Майкл Эйснер. Под его руководством солидный Disney нанял группу молодых выпускников МВА для экспериментов и продвижения компании в новые сферы бизнеса. Линтона отправили развивать издательский бизнес в Нью-Йорке. Первую его задачу – лицензирование книжек-раскрасок – нельзя было назвать захватывающей, но вскоре он запустил журнал Disney Adventures и книжные линейки для детей и взрослых.

Коллеги были уверены, что Линтон далеко пойдет – не только из-за своей проницательности и сообразительности, но и из-за того, как легко он вписался в круги элиты. «Он оказался в другом мире, – вспоминал один из его коллег. – И всегда был так очарован этой компанией, как будто ему суждено было стать ее генеральным директором». В 1994 году это предсказание вроде как начало сбываться, но тут ни с того ни с сего Линтона привлекли к управлению Hollywood Pictures, подразделения студии Disney, которое снимало фильмы для взрослой аудитории. То, что это был странный выбор, – еще мягко сказано. Линтон ничего не знал о создании фильмов и практически не имел связей в отрасли, где все на них завязано.

Те, кто его поддерживал, утверждали, что благодаря опыту в издательском бизнесе Линтон достаточно хорошо разбирался в творческих процессах. К тому же он обладал редким преимуществом – свежим взглядом. Но в закрытом Голливуде он, по его собственному признанию, оказался «незнакомцем в чужой стране».

Линтон так и не смог по-настоящему вписаться в эту компанию. Ему не очень нравилось социальное устройство, в котором связи ведут к отношениям, а затем и к сделкам. К тому же у него появилась семья, а с ней – и другие приоритеты. В индустрии было много сильных и пробивных людей, а Линтон оказался их полной противоположностью – человеком, которому случайно досталась высокая должность. «Может быть, и впрямь такие люди, как я, делают этот мир менее интересным местом», – говорил он о себе. Многие агенты, продюсеры и другие люди, связавшие всю свою жизнь с индустрией развлечений, смотрели на аутсайдера Линтона с недоверием, если не с презрением. Они считали его самонадеянным и недостойным нарушителем их спокойствия – и придерживались этого мнения на протяжении всей его карьеры, особенно когда он стал работать вместе с уроженкой Голливуда Паскаль.

Линтон принадлежал к определенному сорту людей. Это те парни, которые, попав на вечеринку Ари Эмануэля[13] в честь премии «Оскар», будут неловко топтаться в углу – в свитере, с нечесаными волосами и в полном одиночестве. Да, это о генеральном директоре компании Sony Pictures. Как Линтон потом признался, единственная причина, по которой он вообще туда пришел, заключалась в том, что он услышал шум у соседей.

Сама Паскаль, что заинтересовало некоторых представителей индустрии, описала своего босса консультанту по вопросам управления так: «очень… с восточного побережья (на самом деле из голландии), супермозг… совершенно не калифорниец и гордится этим… из тех ребят, которые носят одну и ту же пару обуви каждый день, но вы никогда не узнаете, что эта обувь была изготовлена самым дорогим обувщиком в швейцарии. он не забудет упомянуть, что летает эконом-классом (ага, конечно), но если вы внимательно посмотрите на его подставку для карандашей, то поймете, что это скульптура анри миллера»[14].

У Линтона было несколько друзей в Голливуде, но самые близкие всегда находились за пределами индустрии развлечений и, учитывая его происхождение, несомненно, принадлежали к элите. Даже в 2013 и 2014 годах, после десяти лет во главе Sony, он весьма неохотно обменивался адресами электронной почты с влиятельными людьми в отрасли.

Те из них, с которыми он регулярно общался, относились, как и он сам, к «одному проценту»: редактор New Yorker Дэвид Ремник, писатель Малкольм Гладуэлл, ведущая ABC Диана Сойер, ведущий CNN Фарид Закария, исполнительный директор Facebook Шерил Сандберг и советник Обамы Валери Джарретт. Отправившись в командировку в Японию, Линтон заскочил пропустить по стаканчику с дочерью экс-президента и американским послом в Японии Кэролайн Кеннеди. А летние каникулы он проводил с элитой Восточного побережья на Мартас-Винъярд, где обедал с Биллом и Хиллари Клинтон.

«Майкл, наверное, единственный, кого вы можете встретить в медиа, кто читает New Yorker раньше, чем Variety (если, конечно, он вообще читает Variety)», – сказал Майкл Райан, влиятельный нью-йоркский адвокат и шурин Линтона.

Работа Линтона в Hollywood Pictures закончилась весьма бесславно, хотя и не по его вине. Подразделение было основано в 1988 году, чтобы удержать одного руководителя Disney от ухода из компании, и, по большому счету, дублировало другой взрослый лейбл студии – Touchstone. Через три месяца после того, как Линтон приступил к работе, Джо Рот сменил Джеффри Катценберга на посту председателя киностудии Disney. В 1996 году он закрыл компанию Hollywood Pictures, которая проработала с новым исполнительным директором всего два года, и тот просто не успел увидеть ни одного фильма студии, созданного с нуля. Если Линтон и оказал какое-то влияние, то только приобретением за $3 миллиона прав на адаптацию еще не опубликованной книги Николаса Эванса «Заклинатель лошадей». Книга впоследствии стала бестселлером, а ее экранизация, снятая режиссером Робертом Редфордом в 1998 году, – большим успехом Touchstone.

«Он замечательный парень, но не думаю, что этот город его примет», – вежливо сказал по поводу увольнения Линтона Джим Уайатт, тогдашний глава крупного агентства по поиску талантов ICM.

Сам же Линтон, казалось, был только рад уйти в отставку.

«Я никогда не чувствовал себя в Лос-Анджелесе как дома, – сказал он в 1998 году. – Представьте, что вы живете в городе, где все крутится вокруг кино, и других тем для разговора будто вовсе не существует. Это же катастрофа».

Он вернулся в Нью-Йорк и впервые занял должность генерального директора – в издательстве Penguin. На этом посту пригодились и его европейское происхождение (владелец корпорации Penguin был британцем), и элитное образование (в Гарварде он написал диссертацию о британском романисте Э. М. Форстере), и понимание вкусов среднего класса, и знание бренд-маркетинга (после работы в Disney).

Как и позже в Sony, Линтон оставил творческую часть работы подчиненным и сосредоточился на бизнес-стратегии. Однако ему все же не удалось избежать кризисов, включая финансовый скандал и издание в 1999 году «Сатанинских стихов» Салмана Рушди – книги, после первой публикации которой в 1989 году верховный лидер Ирана – великий аятолла[15] Хомейни – издал фетву[16] против автора, что спровоцировало угрозы в адрес книжных магазинов и массовые протестные демонстрации, в некоторых случаях с человеческими жертвами.

В 2000 году Линтон ушел из издательства в America Online[17], которая тогда была невероятно популярной и востребованной. Он стал президентом ее международного подразделения AOL International всего за несколько дней до того, как компания слилась с Time Warner. Ужасная корпоративная политика, последовавшая за этим, а также крах доткомов[18] в 2001 году быстро сделали AOL уже не столь привлекательным для работы местом. И хотя Линтону удалось успешно провести европейские операции AOL, в 2003 году он уже открыто размышлял о поиске новой позиции в более традиционной индустрии развлечений.

Такая возможность представилась ему после знакомства с Ховардом Стрингером из Sony. Как и всех остальных, Линтон впечатлил его своим звездным резюме и интеллектом, и в том же году Стрингер решил заменить им Келли на посту генерального директора и председателя Sony Pictures. Он был убежден, что Линтон сможет более эффективно управлять бизнесом, а также использовать свой опыт работы в AOL и адаптировать студию под особенности цифровой эпохи.

Оставалась только одна проблема – Паскаль. Она все еще считала, что главная должность в студии должна достаться опытному креативному руководителю – то есть ей. Когда генеральный директор Sony позвонил ей в одиннадцатом часу и сообщил, что на желанную должность нанят человек со стороны, Эми пригрозила уволиться.

Но потом неохотно согласилась слетать в Нью-Йорк и встретиться с Линтоном – чтобы тот очаровал ее за ужином в застекленном представительском ресторане на крыше здания Sony. Оказалось, что этот скромный новый руководитель студии не собирался вторгаться на ее территорию. Напротив, он хотел взять на себя все те деловые обязанности, которые совсем не интересовали Паскаль.

Поэтому она согласилась на компромисс. Линтон был назначен генеральным директором и председателем Sony Pictures, а она получила новый титул председателя киногруппы и подчинялась непосредственно Стрингеру. Иными словами, они с Линтоном стали партнерами, хотя и не совсем равными.

По словам Линтона, это был «своеобразный индийский договорной брак». Мужчина с минимальным опытом в кинобизнесе и женщина, никогда не делавшая ничего другого; сдержанный, светский и деятельный выпускник гарвардского MBA и энергичная, эмоциональная и открытая уроженка Лос-Анджелеса; мужчина, которому доверяли сотрудники корпорации, и женщина, которую обожал Голливуд.

«Если эти двое не сработаются, я съем свою шляпу», – заявил Стрингер.

Как они сработались

Первым признаком того, что Стрингер принял верное решение, стали офисные распоряжения Линтона и Паскаль. Вместо того чтобы воспользоваться своим положением, новый генеральный директор позволил Паскаль забрать себе роскошный кабинет, который когда-то принадлежал владельцу MGM Луису Б. Майеру. Буквально и метафорически это был центр власти здания Тальберга, в котором работали топ-менеджеры Sony Pictures.

Рожденный в богатой семье, обладатель двух дипломов Гарварда не нуждался во внешних атрибутах власти так сильно, как его партнерша из Университета Лос-Анджелеса, и был рад занять кабинет примерно в половину меньше соседнего. У нее был балкон, с которого открывался потрясающий вид на Голливудские холмы. У него – несколько окон. И даже этого, по его признанию, оказалось более чем достаточно.

Для Паскаль стать хозяйкой знаменитого кабинета Майера, который совсем недавно занимал Келли, означало, что она достигла своей цели. «Все знают, как я отношусь к своему кабинету имени Луи Б. Майера и что он символизирует», – писала она. Но в разговоре с посетителями Паскаль иногда так прямо и говорила: «Не забывай, что я здесь хозяйка».

Не многие могли себе представить, как ужиться мужчине, приезжавшему на работу на «Фольксвагене», и женщине, чей «Рейндж Ровер» встречали на стоянке помощники. Тем не менее уживались они прекрасно. Линтон оставил ей кинопроизводство, а сам занялся стратегией, рекламой, отношениями с Токио и небольшим, но растущим телевизионным бизнесом – всем, что она с удовольствием игнорировала.

«Эми живет и дышит фильмами, она работает круглосуточно, корпит над каждой мелочью, как Уолт Дисней в первые дни работы своей студии, – сказал Майк Де Лука, продюсер, который часто работал с Sony, а с 2013 по 2015 год был там исполнительным директором. – Майкл, конечно, имел свое мнение, но он в основном занимался другими вещами и многое делегировал».

Участники этого дуэта даже стали друзьями: посещали одну и ту же синагогу, помнили о днях рождения и поздравляли друг друга с успехами. «Я очень люблю тебя и знаю, что ты испытываешь ко мне те же чувства, – говорила Паскаль Линтону. – Мы такие разные, и я хочу, чтобы это было нашей общей – и лучшей – чертой». Конфликты между ними были редкостью. В бизнесе, где многие руководители студий все еще считали приемлемыми вспышки гнева, Линтон и Паскаль задавали другой тон.

«Долгое время это было самое комфортное место для создания фильмов, самое благоприятное для талантов», – сказал Де Лука.

Паскаль любила обниматься, всегда слишком долго болтала и не могла не интересоваться личной жизнью коллег. Линтон был более сдержан, редко обедал один на один со своими подчиненными или расспрашивал об их семьях. И еще реже выходил из себя. В нем не было ни капли злобы, так что, хотя он не заслужил такой любви и преданности, как Паскаль, большинство сотрудников его очень уважало.

Их первый совместный год, 2004-й, прошел чрезвычайно успешно. Блокбастер для фанатов «Человек-паук 2», кассовые фильмы типа «50 первых поцелуев» с Адамом Сэндлером и Дрю Бэрримор, а также фильм ужасов «Проклятие» принесли кинобизнесу Sony $550 миллионов прибыли – показатель почти вдвое больше целевого и уж точно самый большой в последующие десять лет. Казалось, со старыми проблемами покончено.

«Токио наконец-то верит, что с разумным руководством в этот бизнес стоит вкладываться», – хвастался Стрингер.

2005 год, однако, грубо привел их в чувство. Почти все проекты, на которые студия делала ставки, в том числе ремейк сериала 1960-х «Колдунья», боевик «Стелс» и сиквел «Три икса: Мировое господство», провалились в прокате. Прибыль от кинофильмов резко упала – до $31 миллиона. Линтон и Паскаль отреагировали следующим образом: они сместили президента по маркетингу и пообещали внимательно проанализировать расходы и процесс запуска проектов – впоследствии это решение станет шаблоном для трудных времен. Но когда в 2006 году дела пошли лучше с «Кодом да Винчи», адаптацией самого продаваемого триллера с Томом Хэнксом в главной роли, и комедией Уилла Феррелла «Рики Бобби: Король дороги», обещания были забыты.

Поскольку прибыль киногруппы в том году выросла до $305 миллионов, Стрингер продлил Паскаль пятилетний контракт и дал новую должность – «сопредседатель студии» (Линтон оставался «председателем»; в Голливуде «со-» не всегда знак уравнения в правах). На практике ее работа по управлению кинобизнесом осталась прежней, хотя она и получила самое высокое звание, какое только могла с Линтоном у руля.

Их обоих хорошо вознаградили. Паскаль зарабатывала от $6,7 миллионов до $14,2 миллионов ежегодно с 2002 по 2014 год («Я серьезно столько получила?» – написала она своему адвокату насчет максимальной зарплаты в 2011 году). Линтон, который более аккуратно обсуждал деньги в своих электронных письмах, в 2013 году заработал $13 миллионов (Паскаль – $12 миллионов).

Практически все время правления у Паскаль работа оставалась тяжелой, но простой: собирать воедино все самое лучшее, что только возможно, а затем надеяться, что боги на кино-Олимпе ей улыбнутся.

И в принципе она все делала правильно. Десятилетие с конца 1990-х годов оказалось одним из самых ярких в жизни Голливуда благодаря трем буквам: DVD. Любой, кто делал покупки до 2012 года, помнит, какие огромные секции магазинов Walmart, Target и Best Buy[19] были заполнены DVD-дисками. Последние новинки часто стоили всего $13, что значительно ниже их оптовой цены в $18 – все ради того, чтобы заманить людей в магазин. Почему бы не купить фильм по такой цене и не избавить себя от необходимости дважды заезжать в прокат, чтобы сначала арендовать, а затем вернуть назад?

Коллекционирование DVD стало такой пагубной привычкой, что – как однажды признался мне со смесью стыда и ликования президент одной компании по выпуску фильмов на носителях – примерно 15 % DVD, проданных в середине 2000-х годов, никогда даже не распаковывались. Студии получали около $15 за реализованный диск, и зарабатывать деньги в кинобизнесе стало проще, чем когда-либо. Прибыль теперь приносило буквально все – кроме разве что совсем уж откровенных провалов.

Голливуд действовал как «государство всеобщего благоденствия», по словам одного ветерана-руководителя, и все, от шефов до съемочных групп и их агентов, наслаждались неожиданной удачей. В конце 2003 года управление затратами в компании Sony велось исходя из того, что актеры, режиссеры и продюсеры получали не более 25 % доходов от фильма. Десять лет спустя концепция «суммарного рейтинга», когда студия раздает талантам большой процент выручки даже до получения прибыли, станет неловким пережитком прошлого.

В те золотые дни имело смысл снимать фильмы для каждого и в больших объемах. В 2006 году шесть крупнейших студий выпустили 204 картины, а доход от домашних кинотеатров достиг почти $25 миллиардов.

Sony процветала, потому что Паскаль умела делать различные фильмы для всех типов людей. Она не очень хорошо понимала ценность брендированной франшизы, но знала, как довести сценарий до ума, какие правки внести в монтаж, как сделать хороший фильм великим и как очаровать самых талантливых режиссеров и актеров. Такие звезды, как Сэндлер, Смит, Феррелл и Николь Кидман, обожали работать в Sony, потому что с ними обожала работать Паскаль. Она стала второй матерью для звезд и щедро платила своим информаторам.

Типичный список фильмов Sony мог включать 25 позиций за год. Две-три из них были крупнобюджетными картинами-событиями, такими как «Код да Винчи» и очередной фильм про Джеймса Бонда «Казино “Рояль”», а остальные – среднебюджетными и разножанровыми. Это могли быть комедии, например «Клик» Адама Сэндлера; возвышенные драмы, такие как «В погоне за счастьем» (принесшей Уиллу Смиту вторую номинацию на «Оскар»); романтические комедии – например, «Отпуск по обмену» с Кэмерон Диаз, Кейт Уинслет, Джудом Лоу и Джеком Блэком.

По всему Голливуду студии снимали рискованные фильмы, которые не были адаптацией хорошо известных сюжетов и стоили от $30 до $120 миллионов. Постапокалипсис «Дитя человеческое» Альфонсо Куарона, напряженный триллер «Майкл Клейтон» с Джорджем Клуни, психологическая криминальная история «Зодиак», основанная на реальных событиях комедия с Томом Хэнксом «Война Чарли Уилсона», политическая драма «Сириана», драмы режиссера Майкла Манна «Соучастник» и «Джонни Д.» – вот лишь небольшая подборка фильмов, выпущенных крупными студиями в 2000-е годы. Сегодня у них практически не было бы шансов попасть на экраны.

Несмотря на то что Паскаль наняла большую команду руководителей, все в итоге определялось «фактором Эми» – ее вкусами и чувствами. «Если фильм ей не понравится – мы не сможем его снять», – сказал один из таких руководителей. Впрочем, ее сложно назвать придирчивой: Sony успешно делала все – от комедий Адама Сэндлера до картин о спорте и «Человека-паука». Но ее «зоной комфорта», как выразился один агент, были среднебюджетные оригинальные картины для взрослой аудитории, а не глобальные фильмы-события, предназначенные для производства бесконечных сиквелов.

В 2000-х годах прибыль Sony от кино то скакала вверх, то падала вниз, что в Голливуде считалось неизбежным, поскольку почти невозможно предсказать, какие оригинальные фильмы окажутся популярными, а какие – нет. Но с Линтоном во главе бизнеса и Паскаль во главе кинопроизводства финансовые показатели чаще всего бывали удовлетворительными. Пять из семи лет, с 2002 по 2008 год, студия превышала целевые показатели прибыли, зарабатывая в среднем $329 миллионов ежегодно.

Однако за следующие семь лет киноотдел всего один раз достиг целевых финансовых показателей, и его средняя годовая прибыль оставалась почти неизменной, несмотря на инфляцию. Корпорация Sony ожидала большего от своей киностудии по мере роста мировой экономики, но Sony Pictures не оправдала ожиданий.

Дело не в рецессии – напротив, благодаря ей посещаемость кинотеатров скорее увеличилась, поскольку люди сократили расходы на более дорогие развлечения, – и не в том, что Паскаль потеряла хватку. Просто кинобизнес переворачивался с ног на голову, а Sony Pictures болезненно долго медлила с ответной реакцией.

2. Суровая реальность: как в кинобизнесе все пошло не так

В 2009 году души голливудских магнатов вроде Эми Паскаль сковал леденящий ужас. Внезапное падение продаж DVD было равносильно исчезновению одной из ножек изысканного обеденного стола, за которым весь Голливуд пировал на протяжении целого десятилетия.

Одной из главных причин падения было интернет-пиратство. Кроме того, уже существовала альтернатива традиционной покупке фильма на DVD в Target или аренде в сети проката Blockbuster. Два инновационных бизнеса, Netflix и Redbox, предложили потребителям гораздо более эффективный способ доступа к фильмам. За доллар в сутки у Redbox или менее $10 в месяц у Netflix потребители могли получать столько картин на DVD, сколько хотели, и возвращать их по почте или в продуктовом магазине. Фактическое потребление фильмов росло, но доходы студий от домашних кинотеатров падали, потому что люди стали тратить на это гораздо меньше денег.

Система видео по запросу[20] и просмотр фильмов после их покупки через интернет с годами немного помогли исправить ситуацию, но полностью кинобизнес с тех пор так и не восстановился. Годовой доход от домашних кинотеатров и прибыль от них студий между 2004 и 2016 годами упала почти в два раза – с $22 миллиардов до $12 миллиардов.

В то же время американская аудитория стала гораздо менее важна для американского же кинобизнеса. По мере того как росла экономика развивающихся стран Латинской Америки и Азии, в них становилось больше кинотеатров, а растущий средний класс начал тратить деньги на новое модное развлечение – вечерние походы в кино на последний голливудский фильм. Международные кассовые сборы резко выросли – с $8,6 миллиардов в 2001 году до $27,2 миллиардов в 2016-м. Важнейшим двигателем роста в последние годы стал Китай: его кассовые сборы выросли с $2 миллиардов в 2011 году до $6,6 миллиардов в 2016 году и, как ожидается, превзойдут кассовые сборы США еще до конца десятилетия[21].

Внутренние кассовые сборы между тем выросли всего на 40 % с 2001 по 2015 год – до $11,4 млрд миллиардов. Поскольку цены на билеты также выросли, этот показатель отражает небольшое снижение посещаемости.

Для руководителей студий обе тенденции были тревожным сигналом и означали одно: нужно снимать меньше, но картины должны быть масштабными и кассовыми. Продажи DVD-фильмов с бюджетом более $75 миллионов упали совсем незначительно, и поскольку студии начали сокращать расходы, первыми под удар попали рискованные оригинальные сценарии и адаптации интеллектуальных книг. В 2016 году крупные студии выпустили всего 139 фильмов – на 32 % меньше, чем на пике в 2006 году. Это объясняется исключительно избавлением от интересных, умных среднебюджетных фильмов.

Студии осознали, что стратегия «делать больше разных фильмов для всех» больше не работает. Поэтому они сосредоточились на тех жанрах, которые приносили наибольшую и максимально стабильную прибыль их материнским корпорациям – публичным акционерным обществам.

Все чаще это означало производство фильмов, которые нравились бы зрителям в России, Бразилии и Китае. Эти потребители вряд ли распознают культурные тонкости американской драмы. Они ждут зрелищ, особенно если заплатили за IMAX или 3D, поэтому нужны истории, понятные как пенсионерам из китайской деревни и жителям Рио-де-Жанейро, так и подросткам в Канзас-Сити.

Другими словами, «Трансформеры». И «Мстители». А также «Мир Юрского периода», «Форсаж» и «Звездные войны». За исключением «Титаника» (1997), режиссер которого сделал зрелище из тонущего круизного лайнера и глаз Леонардо ДиКаприо, все 48 самых кассовых голливудских фильмов за рубежом – это приключения со сложными визуальными эффектами и мультфильмы для семейного просмотра.

Голливуд стал фабрикой поставки фильмов на экспорт, и теперь самое разумное вложение средств – это сиквелы, спин-оффы и кинематографические вселенные. Новоиспеченные клиенты из среднего класса в развивающихся странах, таких как Китай, любят престижные западные бренды вроде Apple, Louis Vuitton и Gucci и распространяют эту любовь в том числе и на фильмы. Пусть американские кинематографисты и тянутся за «Адвилом»[22], когда им предлагают выбор между новым супергероем, динозавром или говорящим роботом, реакция многих иностранных кинозрителей на это – нечто среднее между снисходительностью и смущением. Все равно что жаловаться, почему это в Диснейленде нет инсталляций современных художников.

Все изменила и еще одна тенденция: наступил золотой век телевидения. Оно стало лучше, и крупные студии теперь не пытаются угнаться за такими сериалами, как «Во все тяжкие», «Оранжевый – хит сезона» и «Фарго», – грубо говоря, за качественным контентом, который в 1990-х годах производил кинобизнес, а сегодня производит телевидение. Им важнее выделиться, предложить что-то другое. Большинство людей, особенно среднего возраста, больше не ходят в кино посмотреть на сложных драматических персонажей. Зачем, когда дома и так это есть на Netflix и Amazon?

Зачем вообще ходить в кинотеатры, задались вопросом зрители в последние несколько лет, если билеты в кино, закуски и няня могут запросто обойтись в сотню долларов, а дома так много хороших сериалов и интересных приложений?

Поход в кино перестал быть привычкой, особенно у людей в возрасте от 18 до 49 лет. В 2016 году они уже стали смотреть в среднем на два фильма меньше, чем в 2012-м. И когда они все же идут в кино, то предпочитают заранее знать, что получат, а это предполагает брендированную франшизу. Даже высокобюджетные «звездные машины» с отличными отзывами кинокритиков, та же «Грань будущего» с Томом Крузом, стали терпеть убытки, а «Звездные войны: Пробуждение силы» в том же году в пух и прах разнесли рекорды кассовых сборов[23], просто воссоздав фильм сорокалетней давности.

Проблемы Sony

Некоторые в Голливуде хорошо приспособились к новой реальности. Компания Disney, как мы подробно рассмотрим позже, переориентировала свою студию на фильмы Marvel и «Звездные войны», а также экранизации сказок. Компания Warner Bros., которая каждое лето выпускала блокбастер по «Гарри Поттеру» в начале 2000-х, владела правами на супергероев DC – Бэтмена и Супермена, а также на LEGO и «Хоббита». Это позволяло и ей тоже оставаться в авангарде индустрии.

Но только не Sony. С 2003 по 2009 год она регулярно входила в тройку лучших студий в американском прокате, а между 2010 и 2016 годами через раз стала входить разве что в шестерку.

Тревожило и другое: по мере возрастания значимости международных кассовых сборов, слабость экспортных показателей Sony становилась все более серьезной проблемой. Компания занимала пятое или шестое место по годовой прибыли среди крупнейших голливудских студий каждый (кроме разве что одного) год в период в период с 2010-го по 2016-й. В то время как другие студии нанимали на высшие должности профессионалов, понимавших, как работать с зарубежными рынками, Паскаль и ее команда слишком долго оставались ориентированными на США.

Самой же большой причиной проблемы с кассовыми сборами у Sony было отсутствие глобальных франшиз. Фокус на среднебюджетные «звездные машины» окупал себя какое-то время назад. Но индустрия менялась, и Sony осталась ни с чем.

Японская материнская компания все никак не могла забыть, сколько денег ей пришлось потратить при покупке Columbia, а потому инвестировала неохотно. У конкурентов такой проблемы не было – и дела шли лучше: например, у Disney, которая купила Pixar, Marvel и Lucasfilm, или у Warner Bros., которая заключила дорогостоящую сделку с Джоан Роулинг, автором историй о Гарри Поттере. В Sony разговоры о крупных инвестициях редко переходили от слов к действиям.

Список фильмов студии все еще в значительной степени отражал вкус его составительницы. Но по мере изменения экономики кинобизнеса и вкусов мировой аудитории видение Эми Паскаль все больше расходилось с тем, что было нужно на самом деле.

«Дело в том, что у нас не так много франшиз, как у других компаний[24], – написала она своему другу Дагу Белграду, президенту кинопроизводства Sony, откровенно признав проблему. – Краеугольными камнями наших списков были Адам Сэндлер, Уилл С[мит] и Уилл Ф[еррелл]. Отношения с ними достаточно долго обеспечивали постоянный поток надежных, прибыльных фильмов. Это было наше преимущество перед другими студиями, но речь шла скорее о талантах, чем о правах на экранизации… Со временем, как и у любых франшиз, их «свежесть» стала исчезать. И, в отличие от прав или бренда, невозможно сделать перезапуск кинозвезды… Мы слишком задержались на этой вечеринке и отстали, потому что наши конкуренты уже переориентировали бизнес на будущее».

По факту у Sony были три основных франшизы: «Джеймс Бонд», «Люди в черном» и «Человек-паук», каждая – с багажом неудачных решений прошлого. Эти решения проявились в 2012 году – единственном году того десятилетия, когда Sony заняла первое место в прокате. Мало кто знал, что, несмотря на это, прибыль от трех главных блокбастеров студии в тот год оказалась шокирующе мала.

Самым кассовым фильмом Sony и четвертым в мире стал сиквел Бонда «Координаты “Скайфолл”», который собрал феноменальные $305 миллионов внутри страны и $1,1 миллиарда по всему миру – рекордные цифры для «007». Обычно прибыль студии от таких фильмов – несколько сотен миллионов долларов, но Sony заработала всего $57 миллионов.

Причина? Sony не владела правами на франшизу Бонда. Они принадлежали другой студии – MGM. Руководители Sony Pictures предлагали купить ее, но компания так и не решилась на это. В итоге в 2010 году MGM, объявившая себя банкротом в ноябре, в декабре вышла из банкротства как небольшая независимая организация, которая нуждалась в партнере для совместного финансирования и распространения своих фильмов. И Sony стала таким партнером, добавив одну из самых громких франшиз к своему тусклому списку фильмов. Она согласилась оплатить 50 % стоимости фильмов о Бонде, но сохранить только 25 % прибыли. «Кто еще стал бы заключать такую одностороннюю сделку с MGM?» – риторически, но выразительно вопрошала Паскаль.

«Люди в черном 3», третий по величине фильм Sony в 2012 году, оказался еще более провальным. Да, он собрал в мировом прокате $624 миллиона. Но после того как киностудия отдала $90 миллионов (валовой выручки) Уиллу Смиту и Стивену Спилбергу по договорам 1997 и 2002 годов за первые два фильма «Люди в черном», она вообще не получила прибыли. Скорее, даже потеряла деньги.

«Новый Человек-паук», перезагрузка самой успешной франшизы Sony, заработал около $110 миллионов от $758 миллионов с продажи билетов по всему миру – солидная сумма. Тем не менее это составило меньше половины прибыли от фильма «Человек-паук 3» 2007 года и всего четверть от прибыли оригинального фильма 2002 года. «Несмотря на то что мы были № 1 в прокате в 2012 году, – позже признавалась Паскаль, – это был дерьмовый год».

В 2010-е годы продолжали выходить высококачественные среднебюджетные драмы и комедии, которые были «коньком» Паскаль, – задорные «Мачо и ботан» и номинированные на «Оскар» «Человек, который изменил все», «Социальная сеть» и «Капитан Филлипс». Каждый из них мог принести от $40 до $60 миллионов – неплохие деньги, но не идущие ни в какое сравнение с прибылью от масштабного блокбастера.

При этом некоторые фильмы, снятые по «старой» модели Sony, оказались откровенно неудачными. Одним из самых критичных для показателей студии и ее претензий на финансовую дисциплину оказался «Как знать…» (2010), фильм старого друга Паскаль Джеймса Л. Брукса. Он стоил невероятных $120 миллионов, а в прокате собрал менее $50 миллионов. Ощутимый финансовый провал – и некоторый конфуз: бюджет фильма в три-четыре раза превышал бюджеты большинства романтических комедий.

Новый антирекорд пришелся на 2013 год. Без летнего блокбастера Паскаль и ее команде пришлось сделать ставку на фильмы, в которых они не были до конца уверены. Это был, во-первых, проект Уилла Смита «После нашей эры», где главной звездой являлся его сын Джейден, а режиссером – М. Найт Шьямалан, что уже казалось серьезным риском из-за его не слишком хорошей репутации. Второй проект – «Штурм Белого дома», боевик с Джейми Фоксом и Ченнингом Татумом, сценарий которого Sony купила за $3 миллиона в 2012 году и сразу запустила в производство. Однако он не смог превзойти очень похожий фильм «Падение Олимпа», который вышел в марте 2013 года и выставил более дорогой «Белый дом», появившийся в прокате в июне, блестящим, но непривлекательным объедком. «После нашей эры» между тем просто не хватило аудитории, готовой смотреть поучительную научно-фантастическую сказку о мальчике, который заблудился на постапокалиптической планете.

Возможно, основной проблемой было то, что оба фильма казались пережитками прошлого – раскруткой звезд в разгар лета, когда все вокруг выпускали крупные брендовые фильмы, от «Форсажа 6» до перезагрузки Супермена «Человек из стали» и анимационных сиквелов «Университет монстров» и «Гадкий я 2». «После нашей эры» и «Штурм Белого дома», каждый из которых стоил около $150 миллионов, потерпели крах, а зарубежный прокат «Белого Дома» оказался особенно неудачным. Он потерял более $50 миллионов, а «Эра» – около $25 миллионов.

Ко всему прочему, эти фильмы появились прямо в разгар конфликта студии с инвестором Дэном Лоэбом. Он радостно сравнивал их с самыми известными провалами Sony типа «Иштар» и «Водного мира». Студия отвергла критику Лоэба (хотя и согласилась провести в ноябре небольшое шоу для инвесторов, чтобы попытаться его успокоить), но осадок от неудач того лета никуда не исчез.

«Всего лишь два гребаных фильма… как долго это будет продолжаться?» – жаловалась Паскаль Линтону.

А длилось это еще несколько лет, и с каждым годом ситуация только ухудшалась.

В рамках урегулирования проблемы с Лоэбом Sony согласилась ежегодно экономить $350 миллионов, что привело к более чем двумстам сокращениям. Численность сотрудников студии с почти восьми тысяч в 2009 году упала до шести тысяч к 2014 году.

Сократилось и количество выпускаемых фильмов – с 22 в 2011 году до 13 в 2015-м. А ежегодные расходы на развитие, исследования и разработки рухнули со $127 миллионов в 2010 финансовом году до $71 миллиона в 2015-м. Паскаль даже пришлось уволить своего давнего помощника Марка Сида. Он делал ее жизнь такой волшебной, что она прозвала его «Марк Поппинс», но он зарабатывал больше $250 000 в год.

У Паскаль стало меньше работы, но теперь корпорация предъявляла к ней больше требований – сказывались реакция на давление Лоэба и трудности в сфере основного бизнеса – электроники. Линтона же в 2012 году повысили до генерального директора Sony Entertainment, поставив его во главе в том числе музыкального направления компании и официально сделав боссом Паскаль, а не партнером. Напряжение между ними росло.

Их отношения все меньше напоминали семейные. Линтон в частном порядке предупредил Паскаль о неустойчивом финансовом положении компании. «Почему это всех так волнует? – спросила она, когда Hollywood Reporter написал о немыслимой зарплате ее помощника. – Помощник, которому платят такие деньги, означает отсутствие контроля. А мы утверждаем, что у нас этот контроль есть».

Несмотря на свое разочарование, Паскаль была полна решимости все исправить. «Я пытаюсь вновь собрать эту компанию по частям, – сказала она Скотту Рудину, который к тому моменту уже давно ушел из Fox и стал одним из самых заметных продюсеров в индустрии. – Что не так-то просто».

Она решила, что не сможет этого сделать с нынешней командой руководителей. В нее входили Даг Белград и президент по производству Columbia Ханна Мингелла, молодая и быстро продвигающаяся по службе фаворитка Паскаль, которую та называла «моя Ханна». Поэтому Паскаль привлекла еще двоих – это решение плохо восприняли рядовые сотрудники студии, поскольку руководители получали многомиллионные зарплаты, а многих рядовых исполнителей только что сократили. Де Лука стал вторым президентом производства Columbia наряду с Мингеллой, а Том Ротман, недавно уволенный с поста председателя 20th Century Fox, получил практически бездействующий лейбл Sony – TriStar.

Паскаль призналась Ротману, быстро ставшему ее верным другом, в том, что многие уже и так заметили: ее уверенность в себе и в своей способности выбирать успешные фильмы, доходы которых удовлетворили бы руководство Sony, пошатнулась. Ротман ответил жестко. «Финансовое давление и желание угодить начальству заставляют тебя сомневаться в своих инстинктах, – сказал он Паскаль. – В нашей работе нужно ясно слышать внутренний голос, а твой сейчас ослаблен, и ты сбита с толку».

Длинные, иногда едва понятные поздние сообщения от начальницы, паникующей из-за последнего кризиса и состояния бизнеса Sony, уже давно стали для подчиненных Паскаль обычным делом. Но по мере того, как напряжение в офисе росло, эти сообщения получало все больше людей. «Мир марвел уходит корнями глубоко в человеческую природу, но вместо того, чтобы стать трилогией или историей, он высвобождает целую вселенную», – написала Паскаль однажды в 22:48, размышляя, что делать с Человеком-пауком. «Не поздновато ли заставлять меня расшифровывать твои умозаключения?» – ответил Белград.

Голливудская пресса тем временем гадала, как скоро Паскаль потеряет работу. «Я была ужасно несчастна целых два года», – призналась она одному из своих лучших друзей Брайану Лурду, управляющему партнеру [крупного агентства по поиску талантов] CAA, в 2014 году. Ей даже пришлось заверять родителей, что ее не собираются увольнять.

И не она одна растеряла всю жизнерадостность. «Работа стала каторгой», – сказал Майкл Линтон своей подруге всего через месяц после жалобы Паскаль Лурду. Он столкнулся с самыми большими трудностями за десять лет работы, не был уверен в своих отношениях с новым генеральным директором Sony Кадзуо Хираи и даже подумывал о том, чтобы уехать из Голливуда. Наняв рекрутера, он упорно продвигал свою кандидатуру на вакансии в академических кругах и некоммерческих организациях – например, на должности президента Нью-Йоркского университета, Тулейнского университета или Смитсоновского института.

Посещая собеседования и встречи с учеными, которые могли бы ему помочь, Линтон прекрасно понимал, что подумают его нынешние коллеги. «Мы должны держать это в строжайшей тайне, – сказал он Уолтеру Айзексону, еще одному своему другу и известному писателю[25]. При всем том, что происходит в Sony, огласка может сильно навредить компании».

Его внимание также привлек один из самых любопытных технологических стартапов страны – Snapchat, приложение, в котором сообщения через какое-то время исчезают. Линтон познакомился с его основателем, Эваном Шпигелем, после того, как жена Линтона заметила, что этим приложением пользуются их дочери. Он написал молодому выпускнику Стэнфорда, окончившему ту же элитную частную школу, в которой учатся дети Линтона, – и через час Шпигель уже был у них дома. В итоге супруги стали одними из первых инвесторов. Вскоре после этого Майкл Линтон присоединился к совету директоров Snapchat и в конце концов стал его председателем.

Поскольку Snapchat быстро рос и в 2017 году провел IPO с результатом $24 миллиарда, личная доля Линтонов достигла более $500 миллионов.

Отчаянные поиски франшиз

Между тем остальные руководители студии работали в авральном режиме. Почти каждые выходные, когда Де Лука уходил с работы с кипой сценариев, Паскаль набрасывалась на него: «Где наш летний блокбастер?! Где наш летний блокбастер?!»

К середине 2010-х годов стало ясно: самые успешные студии – те, что создают больше всего франшиз. Выпуск сиквелов и спин-оффов позволял им спокойно работать над следующими блокбастерами. Disney и Warner удерживали свои позиции большую часть десятилетия, в то время как остальные студии с переменным успехом боролись за элитные места. Но никто не столкнулся с большими трудностями, чем Sony Pictures.

Де Лука, Мингелла и другие сотрудники Sony хватались за любой сценарий, который казался им потенциальной франшизой. Они купили права на создание фильмов про Барби, адаптацию подростковой трилогии «5-я волна» и цикла романов Стивена Кинга «Темная башня». Задумав расширить успешную, но небольшую франшизу «Мачо и ботан» и оживить «Людей в черном», Sony решила объединить их в одном фильме («“Мачо и ботан” встречают “Людей в черном” – думаю, это будет круто и мощно», – прокомментировал Джона Хилл). Они пытались запустить в производство ленты, которые годами томились на стадии разработки: ремейк «Клеопатры», третью часть «Охотников за привидениями», очередных «Плохих парней», а также адаптации основанного на серии игрушек мультсериала «Хи-Мэн и Властелины вселенной» и игры компании Sony в духе фильмов об Индиане Джонсе – «Uncharted».

И вместо того чтобы выпускать новый сиквел «Человека-паука» каждые пару лет, Паскаль и ее команда начали разрабатывать спин-оффы, которые можно было бы ежегодно переиздавать – например, про «Зловещую шестерку» злодеев. Они хотели создать собственную супергеройскую вселенную, способную выдержать конкуренцию с Marvel.

Но лишь немногие из этих проектов превратились в настоящие фильмы. К 2013–2014 годам в Голливуде наметилась тенденция объявлять дату релиза крупных франшиз за несколько лет до появления сценария, а затем мобилизовать ресурсы, чтобы все успеть. Иногда это отлично привлекало внимание, а иногда приводило к творческой катастрофе, если анонсированная дата выхода оказывалась нереалистичной, – но, по крайней мере, это позволяло фильмам выходить на стадию производства.

Новая модель требовала, чтобы председатель студии ставил глобальные цели, а затем отправлял своих заместителей достигать их во что бы то ни стало. Но это было не для Паскаль. Она любила пачкать руки, лично работать со сценаристами, режиссерами и продюсерами, чтобы проект получился таким, каким она его видела. И несмотря на то, что гораздо важнее было сосредоточиться на крупных премьерах, маленькие, престижные и потенциально оскароносные фильмы вроде биографии Стива Джобса продолжали завладевать ее вниманием.

Линтон в своей типичной манере, которую одни считали уважительной, а другие – пассивно-агрессивной, выразил ей свои опасения: «Меня волнует, что мы подписываем так много небольших фильмов, в то время как крупные – “5-я волна”, “Властелины вселенной”, “Охотники за привидениями”, “Uncharted” – даже не запускаются в производство. Если Columbia тратит столько времени на небольшие проекты, как же они успевают снимать блокбастеры?»

В письме Белграду Паскаль не упустила случая выместить злобу: «барби в свободном падении, а мы отдали за нее чертово состояние… зловещая шестерка стала ужасной проблемой из-за marvel и warners когда думаешь мы получим сценарий озп можно ли на самом деле сделать мачо и ботана что происходит с рыцарем зимы и гудом и эдемом и бесчестными и нарнией и плохими парнями… майкл бэй их не делает, я не знаю, что делать со своей тревогой, поэтому пишу тебе».

Только два крупных фильма, взятых в работу в 2013 и 2014 годах, вышли на большой экран к 2016 году: перезагрузка «Охотников за привидениями» с женщинами в главных ролях и «5-я волна». Оба провалились в прокате. Тем временем Sony столкнулась с головоломкой: как добиться немедленных и огромных результатов, которых требует Токио, учитывая отсутствие ярких франшиз? Решением, которое нередко оборачивалось против них, стало наобещать с три короба.

Когда голливудские студии дают фильмам зеленый свет, они составляют прогноз кассовых сборов, предполагающий приемлемую прибыль и учитывающий все доходы с DVD, скачиваний и продаж на телевидение. Подобные прогнозы основываются на сравнении аналогичных фильмов с аналогичными бюджетами, выпущенных в аналогичное время года, и всегда несколько субъективны. (Похож ли ремейк «Охотников за привидениями» на другие комедии с Мелиссой Маккарти? На бадди-муви? На типичные летние боевики? На первые два фильма про охотников за привидениями из 1980-х?) Но, поскольку руководителей оценивают по тому, насколько верны их догадки, а не просто по тому, принесли их фильмы прибыль или нет, эти прогнозы должны быть как можно более реалистичными.

В Sony это всегда было непросто, потому что, когда Паскаль очень сильно хотела снять какой-то фильм, она просто отказывалась верить в плохие перспективы. Конечно, она была не единственным руководителем, который склонял других к своей точке зрения, но то, что некоторые сотрудники называли встречи для обсуждения прогнозов «сеансами потакания» Паскаль, говорит о многом. Именно так в 2004 году получила зеленый свет драмеди Джеймса Л. Брукса «Испанский английский» с предположением, что сборы составят более $100 миллионов внутри страны (в итоге фильм собрал $43 миллиона).

Впрочем, готовность Паскаль следовать интуиции тогда еще приносила дивиденды. «SupeгПерцы» 2007 года казались рискованной ставкой: комедия с рейтингом R о средней школе (то есть целевая аудитория еще не доросла до того, чтобы покупать билеты) с участием Джоны Хилла и Майкла Серы, тогда совершенно неизвестных. Но Паскаль поверила в успех картины и дала ей зеленый свет с прогнозом внутренних сборов в $30 миллионов, что некоторым в Sony казалось натяжкой. В итоге фильм собрал $121 миллион.

К 2013 году Sony Pictures регулярно предсказывала своим фильмам очень высокие кассовые сборы. С одной стороны, чтобы создать видимость того, будто они действительно могут принести высокую прибыль, о которой так мечтала материнская компания. С другой – чтобы оправдать бюджеты, которые, несмотря на сокращения, все еще не били рекорды скромности. Так что в 2014 году «Новый Человек-паук: Высокое напряжение», который стоил $260 миллионов и собрал $709 миллионов в мировом прокате, стал для студии большим разочарованием, потому что по прогнозам должен был собрать $865 миллионов.

Зеленый свет был дан еще множеству фильмов, которые не оправдали завышенных ожиданий. Это были: комедия с рейтингом R «Домашнее видео» (прогноз: $180 миллионов; результат: $126 миллионов); «Робот по имени Чаппи» (прогноз: $200 миллионов; результат: $102 миллиона); единственный летний блокбастер 2015 года «Пиксели» с участием персонажей видеоигр и угасающих звезд Адама Сэндлера и Кевина Джеймса (прогноз: $282 миллиона; результат: $245 миллионов); драма «Рики и Флэш» с Мэрил Стрип от лейбла TriStar (прогноз: $100 миллионов; результат: $41 миллион); драма «Защитник» с Уиллом Смитом (прогноз: $135 миллионов; результат: $49 миллионов); комедия «Алоха» режиссера Кэмерона Кроу (прогноз: $90 миллионов; результат: $20 миллионов); «Братья из Гримсби» с Сашей Бароном Коэном (прогноз: $200 миллионов; результат: $25 миллионов).

Некоторые фильмы, конечно, превзошли все ожидания, особенно «Мачо и ботан» (прогноз: $215 миллионов; результат: $331 миллион) и анимационный фильм «Монстры на каникулах 2» (прогноз: $325 миллионов; результат: $473 миллиона). Но Sony слишком часто преувеличивала свои возможности, и многие в студии об этом знали. «Это было безумием», – признавал Де Лука.

Еще одним фильмом с хорошим прогнозом была комедия для взрослых «Интервью» с Сетом Рогеном, которая обошлась в $41 миллион и должна была собрать $100 миллионов в мировом прокате после премьеры на Рождество. Вместо этого фильм собрал только $11 миллионов – но не из-за просчета руководителей Sony. Его показ был прерван крупнейшей в истории Америки кибератакой на корпорацию.

Взлом и его последствия

Хакеры слили в сеть десятки тысяч электронных писем и документов, а затем пресса буквально на одном дыхании рассказала о них всему миру. Среди самого неловкого были оскорбительные шутки Паскаль и Скотта Рудина о том, какие фильмы с афроамериканскими актерами больше всего понравились бы президенту Обаме, критика звезд первой величины, например Анджелины Джоли, и копия сценария фильма о Джеймсе Бонде «007: Спектр» 2015 года. Состоялась даже дискуссия о о том, попытается ли Северная Корея отомстить за «Интервью», фильм, высмеивавший диктатора Ким Чен Ына, – спор, который невольно предвестил саму кибератаку. Правительство США и большинство экспертов в итоге пришли к выводу, что хакеров поддерживала Северная Корея, и компьютерную систему Sony они, скорее всего, взломали в отместку за «Интервью». Однако этот вопрос до сих пор остается открытым. Некоторые по-прежнему считают, что во всем виноваты недовольные бывшие сотрудники.

Для Паскаль конец 2014 года был нескончаемым кошмаром, как она говорила всем, кто готов был слушать. То, что блогеры теперь копались в ее переписке, было не просто унизительно для самой Эми, но еще и нанесло удар компании. Это оказалось чрезвычайно болезненным для женщины, чья личность и самооценка неразрывно связаны с работой. Никогда не забуду, как разговаривал с ней из машины на бульваре Санта-Моника и объяснял, почему я вставлю несколько ее электронных писем в свою историю о бизнесе.

«Я не возьму ничего личного», – сказал я, полагая, что тем самым провожу черту между собой и блогерами, которые писали о ее заказах на Amazon.

«Ты не понимаешь! – возразила она. – Там все личное!»

А Линтон тем временем стал участвовать в жизни компании намного больше обычного. Он обедал в кафетерии и пригласил сотрудников подойти к нему, чтобы пояснить, что агенты ФБР делают на стоянке, как будет начисляться зарплата и когда охранники перестанут выписывать пропуска для посетителей (это произойдет не раньше чем через год).

Он взял на себя ответственность, когда люди, назвавшиеся хакерами, угрожали любому кинотеатру, который покажет «Интервью». Крупные сети сдались сразу, а другие студии испугались, что люди перестанут ходить в кинотеатры и это негативно повлияет на летние сборы. Хотя по договору Sony могла обязать кинотеатры показывать фильм, руководители решили этого не делать. «Ни одна кинолента не стоит человеческих жизней», – заявил Белград на встрече в конференц-зале Паскаль, заслужив одобрительные кивки от остальной команды.

Руководители Sony ожидали, что им воздадут должное за это, но их, наоборот, обвинили в потакании террористам и жестко раскритиковали. Даже президент Обама сказал, что студия «совершила ошибку».

Линтона просто взбесило, что Голливуд не сплотился, чтобы защитить Sony от террористов, угрожающих, по сути, свободе слова в индустрии. Он помнил, как книжные издательства объединились вокруг Penguin, когда оно под его руководством выпустило «Сатанинские стихи» Салмана Рушди. Но руководители других студий только поворчали, что этот надменный человек годами не проявлял интереса к знакомству и сотрудничеству с ними, зато, как только наступил кризис, они ему вдруг понадобились.

Тогда Линтон нашел поддержку в Кремниевой долине. Сразу после того, как сетевые кинотеатры перестали показывать «Интервью», Линтон втайне позвонил нескольким руководителям крупных кабельных и интернет-компаний, от Comcast до Amazon и Apple, в поисках партнера для онлайн-запуска фильма. Большинство ответило отказом, но председатель совета директоров Google Эрик Шмидт согласился – и его компания выложила «Интервью» к Рождеству. Потом к Google присоединились Microsoft и 331 независимый театр – и премьера комедии вроде как состоялась на Рождество.

К Новому году освещение документов, выложенных в результате взлома, стало идти на убыль. Регулярная публикация украденных писем и документов в течение ноября и декабря подошла к концу, и общественность перестала обращать на них внимание. Однако внутри Sony драма не сбавляла обороты.

Перед Линтоном все еще стоял ключевой вопрос: оставлять ли Паскаль? Ее контракт истекал в марте, и длительные переговоры о продолжении работы велись еще до взлома. Тот факт, что ее контракт не продлили к ноябрю, указывал на неуверенность Sony и стал для Паскаль еще одним источником тревог. Однажды она за один вечер написала письмо, сообщение и несколько раз позвонила начальнику отдела кадров Sony, чтобы потребовать продления контракта.

Вместо того чтобы поощрить ее ежегодной премией за производительность всей студии – что было очень выгодно за счет успеха телевизионного бизнеса, который Паскаль курировала лишь номинально, – Sony еще до взлома предложила основывать 70 % ее премии на показателях бизнеса, на который она тратила 99 % своего времени: кино. Они также хотели снизить ее максимальную годовую зарплату с $21 миллиона до $16 миллионов. «В любом случае по новым условиям я зарабатываю значительно меньше, – пожаловалась она своему адвокату. – Просить меня соглашаться на это было бы безумием».

Самым обидным для Паскаль было то, что после почти двадцати лет работы в компании Линтон не призывал ее остаться. «Ты же знаешь, мл [инициалы Линтона] будет настолько груб, насколько это возможно, и постарается сделать так, чтобы я чувствовала себя НЕСЧАСТНОЙ, а не любимой», – сказала она Лурду.

И все же Паскаль была уверена, что так или иначе все вернется на круги своя. Она даже не возражала против того, что Линтон хотел заключить новый контракт уже не на пять лет. Ей просто нужно было время, чтобы снова вывести Sony в победители, а потом попрощаться. «Три года, и с меня хватит», – говорила она.

В субботу, 31 января 2015 года, Линтон посетил дом Паскаль и дал ей понять, что такого шанса у нее не будет. Он ее отпускал. Основная причина – плохие показатели кинобизнеса в течение последних нескольких лет. Но нельзя было отрицать, что хакерская атака нанесла серьезный ущерб ее репутации в Голливуде и во всем мире, а значит, и ее возможности выполнять свои функции.

Из-за взлома Паскаль чувствовала себя еще более несчастной на этой работе, поэтому она не стала слишком сильно сопротивляться. Она осталась в Sony, подписав многомиллионный контракт на продюсирование фильмов, о котором мечтала еще двадцать лет назад.

Ее одиннадцатилетнее партнерство с Линтоном, когда-то считавшееся одним из самых успешных в истории Голливуда, подошло к концу. Эти двое останутся в хороших отношениях, но история Sony как самой лояльной к талантам студии в Голливуде, процветавшей при их не оправдавшем ожидания партнерстве, официально оборвалась. Это был конец целой эпохи.

Линтон решил заменить Паскаль Томом Ротманом, ориентированным на результат и знавшим мировой рынок. Это означало, что Sony наконец-то склонилась перед реалиями мирового кинобизнеса, даже если было нужно пожертвовать репутацией любимой студии голливудских талантов.

Но когда руководство официально объявило об уходе Паскаль (смехотворно притворившись, будто это ее решение), у теперь уже бывших партнеров появился секрет. Всего за несколько дней до этого Линтон съездил с Паскаль в Палм-Бич, штат Флорида, где они согласились продать один из своих самых ценных активов. Эта сделка окончательно подтвердила, что власть в Голливуде ускользнула из рук больших корпораций.

3. Начало: тайные истоки фильмов о супергероях

В один из теплых ноябрьских вечеров Эми Паскаль обратилась к одному из лучших голливудских режиссеров с отчаянной мольбой. «Мне очень нужна твоя помощь. Ты сам знаешь, с кем я все испортила, – сказала она Сэму Рэйми. – Я не хочу бла-бла-бла о том, что Питера нужно спасать, [но] я не знаю, куда обратиться… я понимаю, что говорю так, словно речь идет о человеке… наверное, кому-то рядом с тобой покажется, будто я совсем выжила из ума».

«Питером», о котором шла речь, был Питер Паркер – альтер эго Человека-паука, всемирно известного супергероя. Он был основой одной из самых успешных голливудских франшиз и крупнейшим источником прибыли для кинобизнеса Sony. Для Паскаль работа с Рэйми над фильмом «Человек-паук» 2002 года и его продолжениями в 2004 и 2007 годах была главным событием в карьере. Ее умение сотрудничать с творческими людьми и правильно определить сердце истории прекрасно сочеталось с правами на экранизацию комиксов, которая могла бы добиться кассового успеха и заслужить признание зрителей.

Многие до сих пор считают, что «Человек-паук 2» – лучший супергеройский фильм, снятый Голливудом. И четыре самых прибыльных года для кинобизнеса Sony в этом столетии не случайно оказались теми, когда она выпустила первые четыре фильма о повелителе паутины в красно-синем костюме.

Но, как и весь кинобизнес Sony, в 2010-х годах Человек-паук столкнулся с проблемами.