Другие инженеры усовершенствовали версию Tank, которая стала любимой игрой Бушнелла. Как и в оригинальной игре, каждый из игроков управлял танком, пытаясь найти и расстрелять танк противника. Когда выстрел достигал цели, подбитый танк взрывался, а игрок, управлявший им, получал удар током. «Мы сделали этот удар безопасным для человека, — рассказывал Бушнелл. — И многим людям эта идея действительно нравилась». Правда, это совершенно не понравилось юридическому отделу компании, поэтому эта версия так никогда и не увидела свет.

Стив Возняк приезжал в Atari, чтобы помочь Джобсу построить еще одну игру по мотивам Pong, которую Бушнелл назвал Breakout. Лопатка отбивала мяч в сторону стены, удар за ударом пробивая ее, пока от стены ничего не оставалось. Бушнеллу нравилась эта игра, но схема требовала слишком большого количества дорогостоящих компьютерных чипов. Он предложил Джобсу бонус в 100 долларов за каждый чип, который у него получится убрать. В итоге Джобс заработал 5000 долларов.

Будучи не на работе, Джобс и Возняк обычно возились у Джобса в гараже. Там они при помощи подручных средств создавали компьютер, — скорее плату — который они назвали Apple I. Некоторые из запчастей они брали в Atari. Apple I почти ничего не умел, но, когда Возняк продемонстрировал его на встрече местного компьютерного клуба и получил пятьдесят заказов, это навело Джобса на мысль о рынке персональных компьютеров; он ушел из Atari, чтобы основать Apple.

Интерес Возняка был прежде всего технического плана; Джобс же приступил к созданию компьютера, доступного для людей. Они добавили к нему клавиатуру и память, Возняк разработал дисковод и видеотерминал. Джобс нанял экспертов для разработки эффективной системы питания и необычного корпуса — так на свет родился Apple II, а вместе с ним и целая индустрия. Нуждаясь в инвесторах, Джобс пошел к Нолану Бушнеллу и попросил его стать партнером Apple Computer. Бушнелл, поступив неблагоразумно, отказался.

Джобс и Возняк были не единственными будущими управленцами в индустрии компьютеров и видеоигр, которые начинали в Atari. За десять лет работы из Atari вышли люди, основавшие или сделавшие карьеру в Electronic Arts, Lucas Arts и LucasFilm, Apple, Microsoft и многих других компаниях. «Это потому, что мы предоставляли места творческим людям, желающим участвовать в чем-то новом, — рассказывал Бушнелл. — Это были люди, которые хотели сделать что-то для ума и одновременно развлечения. Они хотели реализовывать себя, создавая игры, а не бомбы».

***

Тем временем Atari продолжала расти. В 1973 году после продажи шести тысяч автоматов Pong, каждый из которых уходил по цене более тысячи долларов, Bally\'s Midway обратилась к Бушнеллу с предложением о покупке прав на игру. Бушнелл согласился, и Bally\'s продала еще девять тысяч Pong. В Atari теперь работало восемьдесят человек, «волосатые фрики, байкеры, отчисленные студенты, которых на работу брали не за их способности, а за атмосферу, которую они создавали», — рассказывал в своей книге «Zap! The Rise And Fall of Atari» Скотт Коэн. Журнал Fortune написал о том, что в 1974 году было произведено порядка ста тысяч автоматов типа Pong. И хотя из этого количества только десятая часть была создана самой Atari (Pong копировали все, кому не лень), сама компания за тот финансовый год заработала 3,2 миллиона долларов. В последующие три года Atari продала игр на 13 миллионов долларов, включая Quadrapong, рассчитанный на четырех игроков, и Puppy Pong, сделанный в виде собачьей конуры.

В 1974 году, после успеха игры Gran Trak, Бушнелл решил сделать Pong для домашнего использования. Нужно было ужать игровой автомат до небольших размеров, используя при этом несколько недорогих компонентов. Компания Magnavox уже два года как продавала свою домашнюю видеоигровую систему, созданную в 1966 году инженером компании Sanders Associates Ральфом Байером. Байер придумал игру, практически идентичную Pong, но в которую можно было играть на семнадцатидюймовом телевизоре RCA; правда, в Sanders не знали, что делать с этим изобретением, пока лицензию на производство не купила компания Magnavox. Система Odyssey компании Magnavox отображала игровое поле на пленке майлар, которая крепилась на экран телевизора. За первый год существования на рынке, в 1972 году, было продано сто тысяч экземпляров системы Odyssey.

Домашняя версия Pong, созданная Atari, имела более четкое изображение и более чувствительные контроллеры, чем у системы Magnavox, и стоила меньше. Однако, когда Бушнелл показал Pong на выставке игрушек, ни одна из основных торговых сетей не проявила никакого интереса. Удрученный, он вернулся в Atari, не зная, что делать дальше. Но вскоре к нему на встречу приехал закупщик спортивных товаров торговой сети Sears Roebuck с предложением о покупке всех домашних систем Pong, которые Atari сможет произвести. Получив заказ от Sears, Бушнелл смог увеличить производительность Atari. Розничная сеть провела на всех главных телеканалах рекламную кампанию, и продажи Atari за 1975 год достигли почти 40 миллионов долларов. Бушнелл тратил эти деньги как мог: на вечеринки, дорогие костюмы и спортивные автомобили. «Мы были не более безответственными или сумасшедшими, чем Росс Джонсон и его парни из RJR Nabisco, — рассказывал Бушнелл. — Единственным отличием было то, что они управляли корпоративной Америкой».

Игровые автоматы усложнились с удешевлением микропроцессоров в середине 70-х. Дэн Ван Элдерен входил в команду, создавшую первую игру на микропроцессоре, Sprint — гонки с участием встречных машин; это требовало реалистичных и быстрых реакций. Вплоть до этого момента Atari в основном занималась аппаратным бизнесом. С появлением микропроцессоров, считывавших необходимую информацию из хранилища данных, программное обеспечение стало важной составляющей видеоигр, компания стала нанимать целые команды программистов.

Используя доходы от продаж автоматов, прибыль от сделки с Sears и некоторого количества венчурных инвестиций, Atari была готова расширяться и конкурировать. К концу 1976 года двадцать различных компаний — от RCA и National Semiconductor до Coleco — делали домашние видеоигровые системы; каждая пыталась превзойти остальных за счет дорогостоящих маркетинговых кампаний и технологии. Когда Fairchild Camera представила первую, полностью цветную систему, работавшую на сменных картриджах (производства Alpex), Atari, выходя на рынок, должна была предоставить нечто более интересное. Так и вышло. Инженеры Atari давали своим новым продуктам кодовые имена. Их программируемая видеоигровая система называлась Stella в честь сотрудницы отдела кадров. Система Atari 2600 — таково было ее официальное название — получилась мощной и недорогой, но издержки, связанные с производством и маркетингом, Бушнеллу компенсировать не удавалось. Он думал привлечь деньги на бирже, но для начала решил попробовать найти корпоративного инвестора.

МСА и Disney отказались. Это было за год или два до того, как люди, подобные Сиду Шейнбергу, осознали значение новой индустрии. Однако компания Warner Communications проявила к детищу Бушнелла интерес.

Стив Росс, седовласый председатель компании, который позднее стоял за слиянием Time Inc. и Warner Communications, получил от одного из своих исполнителей известие, что Atari ищет инвесторов. Росс знал об Atari. Однажды, гуляя в Диснейленде, он потерял из виду своих детей. Вскоре он нашел их возле видеоигры Indy 8 производства Atari, представлявшей из себя гонки с восемью игроками. «Его дети были словно под гипнозом, он сидел и наблюдал, как аппарат съедает четвертаки один за другим», — рассказывал Мэнни Джерард, который и сказал в 1976 году Россу о том, что Atari ищет инвесторов.

Джерард видел суть видеоигрового бизнеса: компьютер, развлечение и бытовая аппаратура, соединенные воедино. Увидев систему 2600 в лаборатории Atari, он воскликнул: «Господи боже! Да эта штука завоюет весь мир!» Он убедил Росса, что Warner должна не инвестировать в Atari, а полностью выкупить ее. Когда Росс дал добро, Джерард начал переговоры с Бушнеллом и первыми лицами его компании.

Поначалу команда Atari говорила о том, что им не интересно продаваться, но это была только поза. «Мы были полностью истощены, — говорил позднее Бушнелл. — Предложение от Warner было облегчением». Размер предложения также удовлетворил их, и соглашение было достигнуто. Warner заплатила 28 миллионов долларов, что стало хорошим доходом на вложенные когда-то Бушнеллом 250 долларов.

Бушнелл и его друзья заработали целое состояние, тем не менее по условиям соглашения он оставался председателем компании. Говорят, Бушнелл произнес тогда: «Я всегда говорил людям, что я миллионер. Теперь я на самом деле миллионер».

Однако отношения у них не заладились с самого начала. «Я должен был понимать, что долго так продолжаться не может, — рассказывал Бушнелл. — Когда компания перестала быть моей, веселье закончилось». Он проработал под начальством Джерарда два года, но существенно потерял хватку. Джерард утверждал, что Бушнелл больше заботился о своих вложениях, чем об управлении Atari. «Он хотел заниматься бизнесом, управлять им, но не хотел ходить на работу», — рассказывал Джерард.

Когда Бушнелл пытался что-то сделать, то сталкивался с менеджментом Warner по большинству вопросов. Он говорил, что хочет сделать новый компьютер Atari 800 и потопить Apple II (частично из-за мести после того, как отказался от партнерства в Apple). Однако в то время, как Стив Джобс поощрял разработчиков создавать программы для своего Apple II, в Atari угрожали иском любому, кто попытается создать свою программу для 800. Если пользователям нужен был табличный или текстовый редактор, они должны были покупать продукт Atari. Тем временем сторонние разработчики выпустили для Apple II табличный редактор VisiCalc, что помогло продать миллионы устройств.

Бушнелл также не сходился с Warner во взглядах на видеоигровой бизнес. Он предлагал продать громадные запасы Atari 2600 по себестоимости, тогда Atari могла бы получать прибыль с продажи программ, но менеджмент Warner наложил вето на эту идею.

Большую часть 1978 года Atari чувствовала себя на рынке устойчиво, но точно так же устойчивы были и National Semiconductor, Fairchild, General Instrument, Coleco, Magnavox (которая уже выпустила Odyssey 2) и десяток других компаний.

Рождественский сезон миновал, но очень немногие потребители купили видеоигровые системы; возможно, из-за чересчур большого выбора. Из всех участников гонки выжили только Atari и Coleco, хотя сама Atari уже еле волочила ноги.

Мэнни Джерард, который должен был отвечать перед Стивом Россом, свалил все на Бушнелла, который никогда не воспринимал чужие идеи, не говоря уже о чужих идеях по поводу своей компании. «Вы не можете править божьей милостью», — сказал ему Джерард, когда Бушнелл прекратил отвечать на его звонки.

Для управления компанией Джерард решил ввести кого-то нового. Свой выбор он остановил на Рэе Кассаре, бывшем вице-президенте по маркетингу компании Burlington Industries. Кассар был столь же консервативен, сколь Бушнелл был неуемен, так что столкновение было неизбежно.

В ноябре 1978 года Бушнелл с галстуком через плечо, припозднившись, прибыл на ежегодные слушания по бюджету в штаб-квартиру Warner, на 75-й этаж Рокфеллер-центра в Нью-Йорке. Взъерошенный и раскрасневшийся, он бросил куртку на журнальный столик и уселся в единственное свободное кресло в дальнем конце мраморного стола. Он внимательно окинул взглядом всех собравшихся, когда глава Warner начал свою «инквизицию», как вспоминал позднее Бушнелл. Они хотели знать, что Бушнелл планирует делать в будущем году с их филиалом (продажи которого составили 250 миллионов долларов, но не вылились в чистую прибыль).

Бушнелл начал с критики всех инициатив Мэнни Джерарда и Рэя Кассара. Во-первых, Atari должна свернуть свой убыточный бизнес по производству автоматов для пинбола. Во-вторых, Atari не должна думать о запуске компьютеров серии 800, пока не изменит свою политику и не начнет поощрять компании — разработчиков программ для этой платформы. В-третьих, цена на 2600 должна быть снижена. Warner, сказал он, должна перевести краткосрочные инвестиции в долгосрочные. Жадность могла разрушить компанию.

Мэнни Джерард был оскорблен прямотой Бушнелла. «Еще бы он не обиделся», — рассказывал позднее Бушнелл. Джерард говорил, что противостоял «вранью» Бушнелла. Джерард отрицал все, сказанное Бушнеллом. По его словам, Бушнелл и довел Atari до такого состояния. Они пытались перекричать друг друга. В самом конце, как писал Скотт Коэн, «Джерард орал громче».

После совещания они встретились наедине. «Вы не верите в наш план развития, — сказал Джерард. — Видимо, вам придется уйти».

Это Бушнелл и сделал: с одним миллионом долларов отступных, 12 миллионами в долговых обязательствах (которые Warner впоследствии выкупила), годовой зарплатой в 100 тысяч долларов, бонусами и опционами. Было поставлено единственное условие: он не мог конкурировать с Atari в течение последующих семи лет. «Они рассматривали меня и как знатока игр, и как стратега, — рассказывал Бушнелл. — Они знали, что я, по крайней мере, мог быть прав, и они не хотели, чтобы я продемонстрировал им это. Их также пугало то, что у меня были прекрасные отношения со всеми инженерами. Они думали, что инженеры уйдут из Atari, мы снова объединимся и вынесем их».

Заключая сделку с Warner, Нолан приберег некоторые идеи, которые не интересовали Warner. Одним из таких примеров стала пиццерия Chuck Е. Cheese Pizza Time Theater. Полностью освободившись от каких-либо обязательств перед Warner, Бушнелл с головой ушел в работу над Chuck Е. Cheese.

К 1981 году существовало уже 278 заведений Chuck Е. Cheese, каждое из которых было прибыльнее обычной сетевой пиццерии в девять раз (Nintendo открыла ресторан по франшизе в 1983 году). Бушнелл делал большие деньги на них, и его собственное состояние выросло до 100 миллионов долларов. Он начал скупать самолеты и дома примерно так же, как люди собирают раритетное стекло времен Великой депрессии. Его первый самолет марки Learjet стоил 4 миллиона долларов. Он назвал его Danieli в честь отеля в Венеции, где он со своей второй женой провел медовый месяц. Бушнелла приводила в восторг сама мысль летать по всему миру; иногда в своем самолете он перевозил пассажиров вроде Джорджа Буша или Френсиса Форда Копполы. Если ему нравилось где-то, он покупал там дом.

Но вскоре Бушнеллу надоели постоянные перелеты и бизнес. «Во время учебы в колледже я много изучал философию, — рассказывал он. — Я помню мысль Кьеркегора, что первичный двигатель во Вселенной — скука: Бог заскучал и создал Вселенную, а потом мужчину и женщину. Женщина заскучала и попробовала яблоко в Эдемском саду. По мне, так скука и есть главный двигатель. Когда мне скучно, я начинаю суетиться и беспокоиться; я всегда откусываю больше, чем могу проглотить. И с возрастом это лишь ухудшается, поскольку теперь я знаю, как реализовать свои идеи. Каждый мой интерес в двух-трех новых вещах выходит мне боком».

На сей раз скука привела его к основанию в конце 1981 года Catalyst Technologies в Саннивейле. Бушнелл назвал его «инкубатором размером в пятьдесят тысяч квадратных футов», в котором дюжина независимых компаний разрабатывала финансируемые им проекты. Он хотел инвестировать в компании не деньги, но идеи: у потенциального стар-тапа уже были офис, административный персонал, оргтехника и все необходимое прочее. В обмен на это помимо прибыли Бушнелл получал значительную долю во всех компаниях, работавших в Catalyst.

Cinemavision сделала цветной монитор с разрешением, в четыре раза превосходившим стандартный телевизор. TimberTec устраивала компьютерный лагерь для детей. ByVideo организовывала выбор товаров (например, обуви) через видеокаталог и доставку их по почте.

Среди прочих в Catalyst сидели и другие компании, например ACTV, создавшая интерактивную систему кабельного телевидения в Нью-Йорке с необычным удаленным управлением. Можно было выбирать не только ракурс наблюдения за футбольным или бейсбольным матчем, но и решать судьбы персонажей фильмов. Другая компания, Compower, производила компьютерные продукты. Бушнелл спас от банкротства компанию под названием Axlon и с ее помощью стал производить устройство, позволяющее родителям слушать, как спят их дети. Axlon также выпустила домашних животных-роботов и медведя, передразнивавшего слова медвежьим рыком. IRO занималась проблемами ухода за кожей и автоматизированным подбором одежды и косметики под цвет кожи. Magnum Microwave производила детали устройств для правительственных нужд (в том числе для ракет «Томагавк») и других промышленников. Там же была и компания Sente, создававшая видеоигры, а также голограммы или видеодиски для них. Бушнелл планировал сделать Sente главным конкурентом Atari по окончанию его соглашения.

«Я вкладывал первый доллар во все эти компании», — рассказывал Бушнелл. Это был не только доступ к десяткам идей, но и возможность реализовать их. Выбор названия для Sente отражал одну из сторон его личности. Если слово атари означало в игре го «шах», то сенте — «шах и мат».

Некоторые из компаний Catalyst особенно выделялись. ЕТАК создала технологию TravelPilot, первый коммерческий навигатор для автомобилей. На небольшом экране отображались карты, считываемые с компакт-дисков. После ввода места отправки и пункта назначения на карте прокладывался оптимальный маршрут. Карта двигалась по мере перемещения автомобиля. Устройство работало при помощи электронного компаса, куда поступали данные датчиков на колесах. Бушнелл говорил, что ожидает увидеть такое устройство в каждом автомобиле страны.

Самой любимой компанией Бушнелла во всем Catalyst была Androbot, создававшая «умных» обучающихся роботов для дома. Информация поступала роботу от девяти или десяти инфракрасных и звуковых датчиков и обрабатывалась встроенным компьютером для дальнейшего поиска людей, изучения планировки и выполнения полезных задач. Бушнелл стал одержим робототехникой. Androbot, по его словам, станет «вечной компанией стоимостью в миллиард долларов». Возможно, его представление о личном роботе когда-нибудь и сбудется, но он сам этого уже не увидит. Поглотив 12 миллионов долларов Бушнелла, Androbot прекратила свое существование.

То же самое произошло и с другими компаниями Catalyst. IRO Бушнелл продал в огромный убыток. «Видимо, женщинам чужда научная строгость в вопросах красоты», — говорил он. Sente была продана за 3,5 миллиона долларов Bally\'s Midway, чтобы профинансировать Chuck Е. Cheese. Еще одним провалом обернулась попытка производства жидкокристаллических дисплеев. Компанию ACTV пришлось продать, хотя Бушнелл сохранил небольшую долю в ней. Axlon, компания по производству игрушек, вышла на биржу в год банкротства семнадцати других аналогичных компаний; дети перестали покупать игрушки и начали покупать видеоигровые системы Nintendo, новой компании на американском рынке.

Бушнелл не дал Axlon стать банкротом, снизив ее обороты и оставив ей только право на выдачу лицензий, без разработок. В итоге система, аналогичная системе ЕТАК, появилась в стандартной комплектации каждого автомобиля (или как опция), но Бушнелл на этом не заработает. В 1985 году Руперт Мердок приобрел ЕТАК за 35 миллионов долларов и продал лицензию на технологию компании Blaupunkt.

В начале восьмидесятых, в разгар успеха Chuck Е. Cheese, Бушнелл, борясь со скукой, проводил больше времени не у руля компании, а у руля яхты. «Я жил на широкую ногу, — признавался он. — Я стал высокомерным. Возникло ощущение, что никогда не ошибешься. Ты создал большое дело. Следующее твое дело стало таким же большим, теперь у тебя есть 200 миллионов долларов. Спокойствие! Почему бы не покупать все, что захочу? Становишься небрежным. В какой-то момент я потерял контроль над ситуацией».

В тот момент он увлекся плаванием на яхте. В 1983 году он участвовал в гонке Transpac и не выходил на связь с менеджерами Chuck Е. Cheese. Его лодка первой пришла в Вай-кики, трубили фанфары, лилось шампанское, все улыбались. Через некоторое время Бушнелл решил справиться о делах в бизнесе и был шокирован. Chuck Е. Cheese погибала: убыток за квартал составил 10 миллионов долларов. Бушнелл тут же схватил кубок и полетел домой, но было поздно. Совет директоров хотел пригласить внешнего управляющего, Бушнелл подал в отставку. Сейчас он считает это худшим своим бизнес-решением. «Я очень настойчивый, — говорит он. — Я мог бы спасти Chuck Е. Cheese от банкротства». Через полгода после его ухода Pizza Time объявила о своем банкротстве, и все его акции обесценились. «Тогда мне казалось, что я израсходовал всю свою удачу», — говорит он.

***

Chuck Е. Cheese была поглощена гостиничной сетью, что полностью преобразило компанию (хотя в здании первого заведения Chuck Е. Cheese в Саннивейле открылся ресторан с дим-самами). Бушнелл же столкнулся с суровой реальностью. Он вынужден был продать самолеты, яхту и почти все прочее, кроме домов в Вудсайде и Аспене. «Я летал слишком высоко, чтобы быть сбитым обычной стрелой; для этого потребовалась бы трехступенчатая ракета, ведь я парил в стратосфере, — рассказывал он. — Я считал, что не могу ошибиться». Это был период духовных поисков. Он сидел в своем офисе с выключенным светом и смотрел в окно. Денежный приток уменьшался. Chuck Е. Cheese и Androbot больше не принадлежали ему. Он размышлял о будущем. «Что дальше, большой дядя?» — спрашивал он себя.

Один знакомый Бушнелла из сферы развлечений рассказывал, что тому было тяжело перенести внезапные трудности. «Это печально, — говорил он. — Стив Джобс когда-то работал на Нолана. Нолан должен был стать Джобсом или Биллом Гейтсом. Эти мысли не давали ему покоя». Однако Бушнелл был настроен философски. «У меня была степень МВА по сопротивлению ударам судьбы, — говорил он. — У меня случались как невероятные прорывы, так и крайне неприятные ситуации, но мне никогда не было скучно».

К 1990 году крестному отцу всех вундеркиндов Кремниевой долины пришлось искать себе работу — что и произошло, когда на рынок вышла Commodore. В компании хотели, чтобы Бушнелл занимался продажей CDTV.

Тем временем индустрия, основанная Бушнеллом, процветала. К 1978 году американцы тратили на домашние видеоигры больше 200 миллионов долларов. В 1981 году эта сумма достигла одного миллиарда. Mattel вышла на рынок с ее Intellivision. В 1982 году продажи видеоигр взлетели до небес. Atari приносила половину выручки и 60% операционной прибыли Warner Communications.

Казалось, что Atari ничего не угрожает. Системы серии 2600 находились повсюду: их было продано 20 миллионов экземпляров, к ним было доступно 1500 игр. Activision, Ерух и другие независимые компании начали зарабатывать миллионы, изготавливая игровые картриджи для 2600. Coleco вышла на рынок с конкурирующей системой ColecoVision, впервые в истории предоставлявшей возможность играть в игры на экране домашнего телевизора. При помощи специального модуля расширения ColecoVision могла читать картриджи для Atari 2600. ColecoVision продавалась очень хорошо, отчасти из-за возможности играть на ней в домашнюю версию очень популярной аркадной игры Donkey Kong, лицензированной у Nintendo.

Вскоре Mattel и Atari стали делать игры ColecoVision для своих собственных систем. Milton Bradley попыталась составить конкуренцию им с видеоигровыми картриджами Voice Command, воспроизводимыми на домашнем компьютере Texas Instruments TI-99/4A, но ничего не вышло. Но это скорее было исключением на быстрорастущем рынке: домашние видеоигры приносили прибыль свыше трех миллиардов долларов в год.

Игровые автоматы тем временем приносили еще больше прибыли: пять или шесть миллиардов, несмотря на начавшуюся против них кампанию. В некоторых городах (Бабилон, штат Лонг-Айленд; Окленд, Калифорния; Пемроук-Пайнс, Флорида) были приняты постановления, ограничивающие возможность подростков играть в аркады. Глава здравоохранения Эверетт Куп заявил, что игры приводят к «отклонениям в детском поведении», а также вызывают «физическую и интеллектуальную зависимость».

Но видеоигры продолжали завоевывать мир. «Всеобщее увлечение играми часто сопровождается размышлениями об их возможном дурном влиянии на мораль и посещение школы, и так происходит везде», — писал в 1982 году Джон Скоу в журнале Time. В статье сообщалось, что игры наподобие Asteroids, Defender, Missile Command, Pac-Man и Donkey Kong помимо всех четвертаков только в США съедали 75 тысяч человеко-лет.

Все же момент ухода Нолана Бушнелла из Atari был удачным. Компания продолжала уступать Apple в части компьютеров, а затем и их хлеб насущный, видеоигровой бизнес, потерпел крах.

Бушнелл вздрагивает, вспоминая ошибки Warner в управлении Atari. «Количество ужасающих управленческих решений зашкаливало, — рассказывал Бушнелл. — Компанией управляли люди без необходимой квалификации; была сильнейшая ротация вице-президентов. Компания была очень успешна, но никто не понимал почему. Они лишь штамповали картриджи и продавали миллионы устройств, но никто не мыслил стратегически».

К 1983 году видеоигровая индустрия, приносившая по три миллиарда долларов в год, превратилась в тоненький ручеек: годовой объем рынка сжался до 100 миллионов долларов. Однако Atari и десятки других компаний продолжали производить игры в большом количестве. Бушнелл называл это «непредумышленным провалом» со стороны Atari, которая и разрушила индустрию видеоигр. «Они ожидали удвоения рынка, хотя все свидетельствовало об обратном». Это разорило Warner Communications. Ее акции обвалились, компания оказалась втянута в переговоры о поглощении с Рупертом Мердоком. Стив Росс объявил, что проблемы Atari привели к убытку Warner в 283,4 миллиона долларов во втором квартале 1983 года, «худшем в истории компании, трижды превзошедшем самые мрачные прогнозы Уолл-стрит», — писал The Wall Street Journal.

Количество непроданных игр было огромным. Atari выпустила, а потом уничтожила шесть миллионов картриджей с игрой Е. Т.: The Extra-Terrestrial. Более того, после получения лицензии у Namco на игру Pac-Man картриджей было произведено больше, чем существовало игроков.

С таким количеством игр на складе Atari была вынуждена снизить цены на них. После этого продажи выросли в количестве, но упали в долларовом выражении в десять раз. «Два года подряд Atari продавала игр на два миллиарда и собиралась достигнуть цифры в три миллиарда на третий, — рассказывал Бушнелл. — В погоне за количеством они врезались в стену». Бушнелл много заработал на продаже акций Warner.

«Очень редко в индустрии лидер не просто утрачивает первенство, а теряет место в индустрии, — говорил Бушнелл. — Не осталось ничего. Они пытались урезать издержки, не придумывая ничего качественно нового. На долгосрочные проекты не было денег. После моего ухода в продуктовой линейке Atari не было ни одной новой идеи. Они только меняли местами чипсеты и элементы созданного мной бизнеса. Atari оставила рынок игр Nintendo, а рынок компьютеров — Apple, а затем IBM».

Вынужденные скидки на картриджи разрушали рынок, Atari и Mattel стояли на пороге банкротства. Coleco добилась большего успеха, но не благодаря видеоиграм. Они выпустили «Капустных кукол», серию игрушек, и продали их в количестве более полумиллиарда.

В год, когда Atari понесла убытки в 200-300 миллионов долларов, Рэй Кассар, глава Atari, должен был найти способ удержаться на внезапно исчезнувшем рынке видеоигр либо на жестком рынке компьютеров. Он перепробовал массу вещей, некоторые из них касались небезызвестной японской компании, которая была крайне успешна на внутреннем рынке.

Деловые отношения между Nintendo и Atari начались с лицензирования Donkey Kong для домашнего компьютера Atari. Кассар и Скип Пол, старший вице-президент Atari, пригласили Минору Аракаву и Говарда Линкольна в свой офис в Кремниевой долине. Аракава и Линкольн встретились с дюжиной вице-президентов («заведовавших чем только возможно», — рассказывал Линкольн); всего присутствовало двадцать руководителей, встреча проходила в корпоративной столовой. Кассар хвастался тем, что переманил повара из лучшего ресторана в мире, еда была очень изысканна.

Встреча оправдала себя: Atari лицензировала Donkey Kong для своей системы 800. Хироси Ямаути был доволен результатом переговоров; однажды он позвонил Аракаве и предложил обсудить с Кассаром продажу мировых прав на Famicom. Nintendo продолжала бы продавать систему в Японии, а Atari смогла бы использовать для продажи свою дистрибьюторскую сеть в Америке, Европе и остальном мире. Выгода Nintendo заключалась не только в поступлениях роялти. Nintendo, не способная на конкуренцию вне Японии, с помощью Atari смогла бы продавать продукцию по всему миру.

Система 2600 от Atari устарела, а следующая система, 5200, была не очень хорошо воспринята рынком. Ходили слухи, что Atari разрабатывает новую, более мощную систему Atari 7800, но Ямаути был уверен, что его успех в Японии для Atari в тот момент значил больше, чем все внутренние разработки.

Аракава связался с Кассаром, который увидел в этом потенциал. Atari могла выпустить Famicom под своим именем либо отказаться от сотрудничества и получить еще одного конкурента.

Стороны договорились о встрече, Кассар обещал Аракаве послать за ними с Линкольном корпоративный самолет «Гольфстрим». По пути в аэропорт Аракава спросил Линкольна, будет ли на борту обед. Линкольн ответил, что сомневается в этом, ведь перелет из Сиэтла в Саннивейл очень короткий. Аракава был очень голоден, поэтому перед посадкой оба отправились в ресторан.

В салоне самолета, обставленном кожаными креслами и столами с позолоченными пепельницами, кроме Аракавы, Линкольна и членов экипажа больше никого не было. После взлета стюардесса поинтересовалась, будут ли они обедать. Аракава недовольно посмотрел на Линкольна и перевел взгляд на свежекопченого лосося и «Дом Периньон».

«Съешь это, и все», — проворчал Линкольн.

Когда самолет приземлился в Сан-Хосе, два шофера сопроводили руководителей Nintendo к ожидавшему их лимузину. Оттуда они прибыли в штаб-квартиру Atari, где их провели в конференц-зал. Там уже собрались все управленцы начиная от Мэнни Джерарда и Кассара из Warner до Скипа Пола из Atari и бесконечных адвокатов и вице-президентов, уже знакомых гостям по переговорам насчет Donkey Kong. В разгар встречи зашел поздороваться Стив Росс. Он хотел извиниться перед Минору и Говардом за то, что возвращается в Нью-Йорк на самолете компании, при этом заверив их, что организовал им другой самолет для обратного пути.

Встреча началась с описания Аракавой Famicom. Посыпались вопросы не только с дальнего конца стола от Джерарда и Кассара, но и от адвокатов и прочих руководителей. Делая заметки и отвечая на большинство вопросов, Линкольн наблюдал за Аракавой. «Я всегда мог сказать, понимает ли он суть разговора или нет, насколько он доволен ходом вещей, — рассказывал Линкольн. — В тот раз Аракава был абсолютно поражен этими людьми, этим царством бюрократии».

После встречи Аракава и Линкольн не до конца понимали, насколько все успешно прошло. В аэропорту они сели в самолет поменьше, арендованный Россом, попытались расслабиться и разобраться во встрече; к ним подошел второй пилот и сказал, что господин Росс оставил им немного вина. Стюардесса налила в бокалы редкого бордо. «Я не помню, как мы вернулись домой, — вспоминал Линкольн. — Но на следующее утро у нас сильно гудели головы».

Следующим шагом стала демонстрация Famicom руководству Atari. Скип Пол и полдюжина менеджеров Atari прибыли в Киото и встретились с Ямаути, Линкольном и Аракавой в конференц-зале NCL. Систему продемонстрировал Масаюки Уэмура, объяснивший через переводчика преимущества системы над предшественниками. Ямаути несколько раз покидал помещение и возвращался. Это была его обманная тактика: он хотел сделать вид, что есть другие дела поважнее.

К концу первого дня переговоров Ямаути сильно впечатлил делегацию Atari; Пол позвонил Линкольну, чтобы обсудить некоторые вопросы. Ямаути передавал право низкозатратного производства Atari. Они приобретали права на продажу везде, кроме Японии, и могли получать консультации от программистов NCL. С каждой проданной машины Nintendo будет получать достаточно высокий процент.

Все оставшиеся дни шли упорные переговоры относительно величины процента; в итоге Ямаути добился своего. В один из уходов Ямаути Линкольн намекнул, что терпение Ямаути заканчивается. Лучше поторопиться с соглашением, пока ему все это не надоело. «Вы же не хотите, чтобы господин Ямаути вышел из себя», — сказал Линкольн.

В одиннадцатом часу представители Atari удалились из конференц-зала, чтобы связаться с Рэем Кассаром и Мэнни Джерардом. Ямаути вернулся к Аракаве и Линкольну. «Господин Ямаути, вы не должны тут находиться, — сказал Линкольн. — Если люди Atari увидят вас здесь, то подумают, что вы сильно встревожены».

Глава компании уничижительно посмотрел на Линкольна. Ямаути вел переговоры по-своему и не нуждался в советах высокомерного молодого адвоката из Америки. Он оставался в комнате до возвращения команды Atari. Пол объявил, что сделка одобрена, и попросил Линкольна составить контракты. А через месяц они встретятся и подпишут их на июньской Выставке потребительской электроники (CES) в Чикаго. В этот момент Ямаути встал и вышел из комнаты. Последовали рукопожатия и объятия, свидетельствовавшие об успехе переговоров.

Позднее Ямаути вылетел в Чикаго на CES, где встретился с Линкольном и Аракавой. В конференц-центре они проходили мимо стенда Coleco, где в освещенной витрине был выставлен их новый домашний компьютер Adam. На его цветном экране отображалась игра Donkey Kong.

В тот день акции Coleco выросли на двадцать пунктов, и представители Atari были не в восторге, увидев игру Nintendo на машине своего конкурента.

Из офиса Рэя Кассара отправили Аракаве краткое письмо с угрозами разорвать сделку и даже подать в суд на Nintendo. Atari, которой принадлежали права выпуска Donkey Kong на дискетах, подозревала Nintendo в двойной игре.

Той же ночью Говард Линкольн устроил экстренное совещание с президентом Coleco Арнольдом Гринбергом в номере Nintendo. На встрече присутствовали Минору и Йоко Аракава, Рон Джуди, Говард Линкольн, а также Гринберг и ряд его коллег со стороны Coleco. С ними был переводчик.

Все расселись вокруг стола. Аракава шепнул Линкольну: «Ничего не говорите. Господин Ямаути сделает все сам». Арнольд Гринберг, франтовато выглядевший человек, находился в приподнятом настроении из-за успеха компьютера Adam; он поинтересовался, где Ямаути. Йоко заверила его, что отец вот-вот появится.

Ямаути резко вошел в комнату и, не обращаясь ни к кому из сидящих, встал в конце стола. Он был в ярости, как заметил один из присутствовавших.

Он начал монотонную речь хриплым высоким голосом, но вскоре принялся говорить на повышенных тонах. Ямаути закончил речь пронзительным криком, уставив палец на Гринберга.

Резкая критика Ямаути, прозвучавшая на японском языке, ошеломила всех присутствовавших, возможно, кроме четы Аракава. «Это чертовски напугало меня», — рассказывал Линкольн.

Люди в Coleco не знали, что испортили выгодную сделку между Atari и Nintendo — на кону стояли миллионы долларов, — но понимали, что подверглись гневу Ямаути. Гринберг, повернувшись к Аракаве в поисках помощи, наткнулся на холодный взгляд. Какое-то время после тирады Ямаути в комнате было абсолютно тихо. Наконец заговорил переводчик. «Господин Ямаути очень расстроен», — сказал он.

Это преуменьшение подчеркивало тот факт, что у Coleco был только один выход: уступить. Переводчик продолжал переводить все гневные выражения, но Ямаути уже победил. Гринберг пытался оправдаться тем, что рассматривал Adam как компьютер с видеоигровыми функциями, но это звучало неубедительно. Затем он попытался свалить все на Линкольна, обвиняя того в «непонимании». Это разъярило Линкольна; он хотел вскочить и ответить, но почувствовал, что Аракава держит его за предплечье.

Ямаути заговорил вновь. Он дал понять, что разговоры окончены и он не собирается выслушивать оправдания. Coleco должна была отказаться от продаж Donkey Kong на Adam, объяснив все ошибкой, иначе начнется разрушительный для них судебный процесс. Именно так все и поняли Ямаути. Гринберг и его коллеги отступили перед угрозой суда. Позднее, на ужине в ресторане отеля, Ямаути, ослабив галстук, повернулся к все еще ошарашенному Линкольну и сказал: «Иногда нужно так вести себя с людьми, господин Линкольн. Что вы думаете о том представлении?»

Та запутанная история с Coleco в итоге не сыграла особой роли в сделке между Nintendo и Atari, которая провалилась и без этого, главным образом по вине Atari. Через месяц после CES, в июле 1983 года, Рэя Кассара уволили из Atari.

В сентябре Мэнни Джерард устроил встречу между Atari, Nintendo и Coleco в нью-йоркском офисе Warner. Из Калифорнии прибыл Скип Пол с командой. Там же были Арнольд Гринберг и все управленцы Coleco. Со стороны Nintendo присутствовали Минору Аракава и Говард Линкольн.

В отделанном деревом офисе Джерарда стояли тикерный аппарат, передававший последние биржевые показатели, и множество телефонов, с примерно шестьюдесятью линиями. Джерард сказал, что меняет обстановку офиса и ждет поставки новых картин. Аракава принял это к сведению, зная о массовых сокращениях и ежеквартальных убытках Warner. На этой встрече было достигнуто предварительное соглашение о разделе прав на Donkey Kong, но оно так и осталось словами. Выпуск Adam обернулся катастрофой для Coleco; Nintendo узнала (от адвоката, уволенного из Warner), что у Atari не было денег на покупку Famicom. Переговоры были представлением, устроенным, чтобы связать Nintendo обязательствами, убрать конкурента и, возможно, узнать больше про начинку японской видеоигровой системы. Когда сообщение о сорвавшейся сделке достигло Минору Аракавы, он счел это ужасным. С этой плохой новостью он позвонил Ямаути; ему казалось, что исчезали потенциальные миллионы.

Однако последствия этого были благотворными для Nintendo. Несколько лет спустя Аракава рассказывал: «Вы можете поверить в то, что мы почти продали систему? Если бы мы действительно это сделали, то никто за пределами Японии никогда бы не узнал о Nintendo».

***

Тем временем американский рынок домашних видеоигр испарился. В 1984 году Mattel продала свое подразделение электронных разработок. Арнольд Гринберг свернул деятельность Coleco. В Atari Мэнни Джерард на смену Рэю Кассару поставил Джима Моргана из компании Philip Morris, чей опыт в сигаретном маркетинге вряд ли был полезен для видеоигровой индустрии. Морган хвастался перед подчиненными, что его многомиллионный контракт на семь лет дает ему право управлять компанией по своему усмотрению.

Однако, как сказал бывший управленец Atari в интервью журналу Business Week, «Рим полыхал, а он занимался пустяками». За первые девять месяцев 1983 года убытки Atari составили 536 миллионов долларов. Игры, которые должны были продаваться за 40 долларов, уценялись и продавались за 4. Морган превратил сорок офисов Atari в Кремниевой долине в 28, закрыв девять новых разработок Atari. Он уволил четверть служащих компании. Но было поздно, все это не дало никакого эффекта. Стиву Россу, которого Морган называл «самым лучшим счетоводом», все происходящее успело надоесть. 6 июля 1984 года Моргана выгнали из Atari. Он не знал, что Стив Росс собирается продать Atari по частям.

Подразделения Atari, занимавшиеся «железом» — видеоигровыми системами и компьютерами, — были проданы за 240 миллионов долларов ценными бумагами (Warner сохранила 25% компании) Джеку Тремиелу, основателю Commodore Business Machine. Тремиел полагал, что его новая компания под названием Atari Corporation сможет составить конкуренцию Apple и Commodore. Его выгнали из Commodore, и он мечтал отомстить. Так как Тремиел, приступивший к руководству вместе с тремя сыновьями, совершенно не интересовался игровыми автоматами, Warner продала это подразделение Масайе Накамуре; так Atari Games стала филиалом компании Namco. В соответствии с соглашением Atari Games могла заниматься всем, кроме систем или программ, которые могут составить конкуренцию продукции Atari Corporation Тремиела.

«На все это я смотрел с грустью, — рассказывал впоследствии Нолан Бушнелл о развале основанной им когда-то компании. — Ты ничем не можешь помочь, но все равно переживаешь за имя, которое придумал когда-то». Он добавляет: «Atari могла бы стать компанией, эквивалентной Nintendo и Apple под одной крышей».

***

Рынок домашних видеоигр был мертв. Всем было ясно: никто в Америке больше не хочет ими заниматься. Но Минору Аракава, наблюдая за происходящим, заметил, что есть группа людей, не обращающих внимания на некрологи и хвалебные речи. В залах игровых автоматов по-прежнему было много людей, а автоматы приносили больше денег, чем премьерные показы фильмов, — миллиарды долларов. Возможно, задавался вопросом Аракава, это было не отсутствие интереса к видеоиграм, а неаккуратное управление бизнесом, что он мог наблюдать в Atari и Warner.

И он решил это проверить.

Глава 8. Выход дракона

«У меня есть эта прекрасная работа, — начал закупщик из компании игрушек, — потому что парень, работавший до меня, погорел на видеоиграх. Думаете, я пойду его путем и совершу ту же ошибку?»

В 1984 году Аракава слышал самые разные варианты этого ответа каждый раз, когда встречался с представителями розничных сетей или индустрии игрушек, чтобы обсудить с ними свой выход на рынок домашних видеоигровых систем. Они же считали его сумасшедшим.

Аракава был поражен степенью ненависти к видеоиграм — даже само словосочетание находилось под запретом. Самые страшные истории об этой индустрии не были преувеличением. Один из многочисленных бывших вице-президентов Atari (вернувшийся после краха в фармацевтический бизнес своего отца) рассказывал, что видел миллионы непроданных игровых картриджей, закапываемые бульдозером на мусорной свалке. Atari обвиняли в разрушенных карьерах, разводах и самоубийствах. «Проще продавать мороженое в Арктике», — говорил Аракаве один из бывших руководителей в индустрии. С другой стороны, продажи Famicom в Японии и не думали снижаться. Неужели Токио настолько сильно отличается от американских городов?

Аракава, Говард Линкольн, Рон Джуди и Брюс Лори посещали залы игровых автоматов, розничных продавцов игрушек, производителей сопутствующих товаров, дискаунтеров, специализированные. магазины, разработчиков программного обеспечения, бывших менеджеров Atari и Coleco, руководителей этих компаний — всех, у кого был опыт или хотя бы соображения насчет видеоигр. «Мы сфокусировались на потенциальных ошибках», — рассказывал Линкольн. Чаще всего им говорили, что главной ошибкой будет вход в индустрию. Но все опрошенные сходились в том, что качество игр оказалось одной из причин приведших к краху индустрии. Рынок был завален низкопробными играми. Pac-Man был хитом в залах игровых автоматов, но домашняя версия этой игры стала провалом. Е. Т. the Extra-Terrestrial была чрезвычайно раздутым провалом. Zombies from Pluto Stole My Girlfriend[3] «была серьезным провалом».

Столь плохие игры никогда бы не выжили в залах игровых автоматов: дети бы забросили их после первой попытки. Но как протестировать домашнюю видеоигру? Дорогостоящие рекламные кампании и красивые упаковки игр обещали многое, но на самом деле покупатели были недовольны и переставали доверять производителям. Системы и игры отправились в мусорные урны.

Аракава понял, что расходы на маркетинг и рекламу не так важны, если сама игра плоха. Впоследствии у Nintendo появился известный слоган: «Игра — главное». Аракава также понимал, что его игры были выдающимися. Super Mario Bros. и The Legend Of Zelda от Миямото сведут с ума детей. Оставалось убедить их в том, что Nintendo не имеет ничего общего с виденным ранее.

***

Сделать для этого нужно было многое.

Аракава понимал, что его система обязательно должна отличаться от предшественников на рынке. Он решил, что нинтендовская система не должна выглядеть игрушкой. Если создать ей образ более сложного электронного продукта, это поможет дистанцироваться от систем Atari, Coleco и Mattel. Были и другие причины не входить в индустрию игрушек, например, заведенный порядок оплаты после 10 декабря, ударивший по Nintendo во время продаж Game & Watch. Выступая же в роли компании — производителя бытовой техники, Nintendo могла принимать и выполнять заказы и выставлять счета к оплате в тридцати- или шестидесятидневный срок. Расширялись и возможности маркетинга — можно было продавать системы не только через магазины игрушек, но и крупные универмаги и сети продаж электроники.

Чтобы заинтересовать сети розничных продаж, Аракава хотел сделать систему более похожей на небольшой компьютер, чем на видеоигру. Перед инженерами NCL поставили задачу разработать необходимую периферию, включая клавиатуру, музыкальный синтезатор и пленочное устройство хранения данных. Они придумали новые, высокотехнологичные контроллеры, работавшие на инфракрасных лучах, и круто смотревшийся пистолет Zapper для игры в стрелялки. Все эти атрибуты позволили устройству отличаться от всех предыдущих систем и стать игровой системой нового поколения. Родители скорее выбрали бы именно такую систему, ведь она была полезнее для развития детей (например, клавиатура и синтезатор добавляли ей обучающую и культурную ценность).

Пока группы разработчиков в Киото модифицировали систему, люди Аракавы в Сиэтле работали над дизайном и упаковкой. Молодому дизайнеру Лэнсу Барру поручили разработать внешний вид системы, которая одновременно должна была демонстрировать и свою высокотехнологичность и доступность. Главная компьютерная плата и электронная схема были практически идентичны Famicom, но Барр поместил их в более тонкий и красивый корпус. Квадратная, серого цвета, она больше походила на компонент стереосистемы, чем на пластиковую красно-белую Famicom. Беспроводной контроллер был спрятан; с таким внешним видом она могла бы сойти за продукцию компании Sharper Image. Пистолет Zapper выглядел так, словно принадлежал Люку Скайуокеру, клавиатура была тоньше, а джойстик подошел бы реактивному истребителю. Название системы было подобающим: Advanced Video System, или AVS («продвинутая» видеосистема).

Необходимо было разобраться и с основной головной болью — пиратством. Проблема заключалась в невозможности создать некопируемые машины и программы. С этим была связана еще одна сложность. Рон Джуди сказал, что для того, чтобы избежать провала, Nintendo должна неким образом контролировать качество выпускаемых на AVS программ. Джуди также отметил, что если AVS сможет воспроизводить игры для Famicom, то пиратские игры из Тайваня мгновенно наводнят американский рынок. «Нам нужна система защиты», — сказал он, и Ямаути с Хироси Иманиси дали инженерам NCL задание решить эту проблему.

Попытки NCL побороть пиратство в Японии, включая периодические изменения в самой системе, давали лишь частичный эффект. Лицензионные соглашения тоже играли свою позитивную роль, но пиратов они волновали мало. Если бы NCL вживила чип безопасности в Famicom, это бы не столь сильно повлияло на охват азиатского рынка. Кроме того, это помогло бы прекратить деятельность компаний наподобие Hacker International, которые выпускали нелицензированные игры.

Система безопасности, разработанная японскими инженерами, представляла собой сложное воплощение простой идеи «замок-ключ». AVS не работала, пока чип картриджа не открывал при контакте чип самой AVS. Ключ был своего рода песней, которую одновременно напевали два чипа. Если картридж, вставленный в машину, не знал «песню», система переставала работать. Nintendo назвала это изобретение «чипом безопасности», но в индустрии его чаще называли «блокировкой». Чип останавливал не только пиратов, но и всех потенциальных разработчиков игр для AVS, не одобренных Nintendo. Только Nintendo имела доступ к этой технологии, включая уникальный встроенный компьютерный код. Линкольн оформил все авторские права и патент на эту систему защиты.

Пока она находилась в разработке, Аракава попросил Дона Джеймса отобрать лучшие игры NCL для AVS. Джеймс с Говардом Филлипсом переиграли в сотни игр и составили список фаворитов. Аракава выбрал сорок из них и отправил в Японию инструкции по их переводу на английский.

AVS должна была быть представлена в январе 1984 года на Выставке потребительской электроники. По этому случаю Дон Джеймс разработал стенд — более содержательный, чем стенд для Game & Watch. Здорово нервничая, Джеймс, Аракава, Линкольн и Филлипс поехали в Лас-Вегас с демоверсиями AVS и коробками, доверху наполненными брошюрами. «Эволюция завершилась», — гласила брошюра. На обложке была картинка с тремя телевизорами. На первом был Pong, несколько белых линий на черном экране. На следующем была изображена цветная игра в теннис с грубо анимированными желто-голубыми прямоугольными фигурками с двух сторон сетки. Третий экран был скрыт под красной тканью. Внутри брошюры была представлена сама система со всей многочисленной периферией. «Девяносто процентов японского рынка выбирают это. Добро пожаловать в будущее американского домашнего видеоразвлечения».

Открывая шоу, Аракава, Джеймс и Линкольн с волнением вышли к стенду, в то время как Говард Джеймс демонстрировал игры.

AVS, по словам посетителей, выглядела впечатляюще. Но почти никто из заинтересовавшихся стендом не был готов сделать заказ. «Была жива память об Atari», — рассказывал позднее Линкольн.

Несмотря на повторную попытку Nintendo на июньской выставке, стало ясно, что Аракава переоценил возможность преодолеть всеобщий скептицизм. Он не смог создать новый класс машин, сочетающих в себе развлечение и потенциал компьютера. Никому не было нужно удаленное управление, никому не нравились клавиатуры (особенно детям, родителям было все равно). AVS вобрала в себя все проблемы не только видеоигрового бизнеса, но и компьютеров. Никто не хотел иметь с этой системой ничего общего.

Пришлось возвращаться к началу. Вместо того чтобы улучшать видеоигровые системы прошлого, Аракава решил найти новый способ их продажи. Он по-новому взглянул на компьютерную периферию. Дети хотят веселья, а не пленочных хранителей данных и возможности программирования на Бейсике. В компании отказались не только от названия системы, но и от клавиатуры, синтезатора и беспроводных контроллеров. Перед R&D 1 была поставлена задача придумать новую периферию, которая сделает систему чем-то качественно новым.

В Японии команда Гумпея Ёкои придумала R.O.B., Robotic Operation Buddy. Это был серый, ростом в фут робот без ног, который почти ничего не умел. Управлялся же он при помощи видеоигровой системы. Сигнал на экране телевизора активировал в голове R.O.B. чип, приводивший его в движение. Игроки управляли роботом посредством программы на видеоприставке. В играх для R.O.B., таких как Gyromite и Stack-Up, игроки заставляли робота переносить фишки из кучи на специальный коврик, что открывало дверь на экране. R.O.B. выглядел очень круто. Он был сделан в помощь улучшению продаж видеоигровой системы.

Джеймс и Барр разработали для системы новый дизайн; она снова была серой, но на этот раз больше напоминала коробку. Игровые картриджи вставлялись в переднюю, а не верхнюю часть системы, контроллеры соединялись с консолью с помощью пластиковых проводов. Система стала выглядеть проще, чем первоначальная AVS, — несмотря на то что она по-прежнему выглядела предметом бытовой электроники, в меньшей степени напоминая игрушку. Nintendo перенесла акцент с коробки на R.O.B. и пистолет Zapper.

На Выставке потребительской электроники в июне 1985 года Nintendo представила то, что Аракава назвал Развлекательной Системой Nintendo (Nintendo Entertainment System, NES). Главным словом было «развлекательная», на это делался упор при продажах.

Реакция на новую систему была несколько лучше. Закупщикам понравился R.O.B., однако заказы они делать не спешили.

Но Аракава уперся. Он сказал, что у людей в индустрии замылилось восприятие; он верил, что детям понравится новая система. Для доказательства он собрал несколько фокус-групп в Нью-Джерси. Сидя за односторонним зеркалом, он наблюдал, как мальчики играли в NES, и слышал, насколько им не нравилась система. Типичный комментарий восьмилетнего мальчика был: «Это полная фигня!»

Подавленный Аракава начал подумывать о том, чтобы забросить это дело, и решил обсудить все с Хироси Ямаути. Ямаути осудил такой фатализм. По его словам, американский рынок ничем не отличался от японского. Аракава возразил: «Но тестовые показы…» Ямаути прервал его. «Не обращайте на них внимания, — сказал он. — Попытайтесь продать систему в одном американском городе. Если не выйдет там, значит, не получится нигде. Но мы должны дать систему в руки клиенту. Это единственный значимый тест».

Аракава, Рон Джуди, Говард Линкольн и Ямаути начали искать подходящий город. Джуди считал, что следовало опробовать систему в небольшом городке, но Ямаути покачал головой. «Какой самый сложный город для старта?» — спросил он.

Ответ лежал на поверхности: Нью-Йорк.

«Почему?» — спросил Ямаути.

Помимо очевидных препятствий конкурентного рынка, Нью-Йорк больше всего пострадал от катастрофы в индустрии 1983 года. К тому же именно здесь находилась наибольшая часть непроданных товаров, здесь же были самые искушенные и критичные покупатели во всей стране.

Ямаути это понравилось. На продвижение системы в Нью-Йорке он выделил Аракаве бюджет в 50 миллионов долларов.

***

В конце лета 1985 года Аракава арендовал склад в Хекенсэке, Нью-Джерси, находившийся между железной дорогой и кладбищем. В здании не было окон, единственным источником света служили несколько лампочек под потолком; здание наводило тоску и уныние.

Аракава привез с собой на восток страны около тридцати работников NOA. Рон Джуди и Брюс Лори были первыми. Следом за ними вылетели и приземлились в Ньюарке, в самый разгар урагана, еще двадцать человек — себя они в шутку называли спецназом.

В аэропорту их ждали двенадцать арендованных автомобилей. Этот караван двинулся на склад, который к тому времени затопило. Пока они осматривали тоскливо выглядящий штаб, Аракава стал их подбадривать. «Если мы сможем всего лишь убедить игроков опробовать нашу систему, дело будет сделано, — говорил он. — Я знаю, мы сможем. Придется поработать, но все стоящее сопряжено с трудностями. Мы всего лишь должны дать систему игрокам. Если мы это сделаем, все будет вправду отлично».

Он посмотрел на них. В ответ прозвучало дружное: «Да! Так и будет».

«Так действительно и будет», — сказал Аракава.

«Будет, будет!» — эхом отозвались они.

Остальные служащие прибыли в течение следующего месяца. Из Японии приехали Сигэру Ота, занимавшийся инструкциями и буклетами, и техник Масахиро Исидзука. Синди Уилсон была секретарем-референтом. Среди прочих был Роб Томпсон, занявший должность менеджера по сервису. Говард Филлипс занял пост менеджера склада с игровыми автоматами. «Мы чувствовали себя элитным подразделением», — рассказывал впоследствии Филлипс.

Джуди, Ота и Исидзука жили в арендованном Nintendo доме в Нью-Джерси. Из мебели там были деревянные ящики и шкафы с костюмами, к которым они так и не притронулись. В доме также хранились запасные части, позже он стал центром послепродажного обслуживания Nintendo. Другие служащие жили в квартирах, от двух до пяти человек в каждой. Все квартиры были обставлены дешевой мебелью, на полу лежали матрасы. Роб Томпсон, Говард Филлипс и Дон Джеймс жили вместе, в особняке в Форт-Ли. Каждое утро Говард Филлипс просыпался в шесть утра и шел в душ, где напевал арию. За это Томпсон и Джеймс грозились убить его.

Группы людей стекались на склад утром, где работали весь день с перерывом на ужин в соседнем кафе. После него они возвращались и работали до поздней ночи.

Чтобы на складе не было так тоскливо, Говард Линкольн прислал плакаты с видами Сиэтла. Вместе с Аракавой они мотались между Сиэтлом и Нью-Йорком, делая звонки представителям розничных сетей. Этим же занимался и Брюс Лори. Джуди встречался с рекламными агентствами и планировал рекламную кампанию. Другие члены «спецназа» сидели на телефонах, пытаясь уговорить закупщиков больших и малых магазинов встретиться. Они убеждали управляющих торговых центров позволить продемонстрировать NES. Аракава направил часть бюджета на контракты с профессиональными спортсменами для проведения демонстраций. Управляющие торговых центров с большей охотой были готовы предоставить место известным игрокам, а не безвестным бизнесменам из компании со странным японским названием.

В октябре началась еще более серьезная работа. Члены «спецназа» ходили по улицам парами, заходя в универмаги и различные магазины игрушек и электроники. Они упорно старались договориться с компаниями Toys \"R\" Us, Sears, Circuit City и Macy\'s. И хотя основатель Toys \"R\" Us Чарльз Лазарус и некоторые другие проявили заинтересованность, большинство не могло даже произнести название «Nintendo» и не собирались учиться это делать.

Аракава понял, что обойти нежелание продавцов можно только при помощи безрискового для них предложения. Однако Ямаути эта идея не слишком понравилась. Он не понимал, почему он должен брать на себя риск нереализации товара, ведь Nintendo не должна была действовать с позиции слабого. Аракава же утверждал, что главный признак силы как раз и заключается в уверенности в своем продукте, которая позволит даже компенсировать риски продавцов. Ямаути не нужно было говорить Аракаве, насколько эта тактика рискованна.

Аракава объявил, что Nintendo снабдит магазины и сама наладит демонстрационные стенды. Никто из продавцов не должен был платить ни за что в течение девяноста дней. По истечении этого периода магазины должны расплатиться с Nintendo за продажи и вернуть непроданное. Это было предложение, от которого закупщики не могли отказаться, несмотря на весь скептицизм. Компании одна за другой стали соглашаться. «Это ваши похороны», — заметил один из закупщиков.

Многие из команды Nintendo работали по восемнадцать часов в день семь дней в неделю на протяжении трех месяцев перед Рождеством 1985 года. Рон Джуди загружал в несколько арендованных фургонов демонстрационные стенды, которые делал Дон Джеймс, и ездил по разным округам Нью-Йорка. В торговых центрах сотрудники Nintendo устанавливали красочные стенды с двенадцатью мониторами, к которым были подключены NES. Они приезжали в полночь и работали до четырех часов утра, монтируя стенды, затем уезжали домой на короткий сон. На следующий день они возвращались к стендам, где стояли рядом со звездами бейсбольной команды «Mets», раздававшими автографы, и пытались привлечь внимание проходивших. Муки Уилсон и Рон Дарлинг даже играли на NES в бейсбол, и это транслировалось на большой экран.

«Главным было заставить людей подойти к стенду, — рассказывал впоследствии Аракава. — Если бы нам удалось дать потребителям систему в руки, она бы им понравилась».

Говард Филлипс оказался одним из лучших рассказчиков команды; он с легкостью делился энтузиазмом, перемежая речь словами «круто» и «прикольно». Он хватал детей, пожилых дам — всех, кого только мог; не успевали они опомниться, как у них в руках оказывался контроллер от консоли.

В одном из торговых центров команда Nintendo провела всю ночь, собирая стенд. С первыми гостями появилась директор торгового центра и запретила им включать игры, так как они привлекают не их целевую аудиторию. Она хотела оставить только звезд бейсбола.

Такие дни рождали у сотрудников Nintendo вопросы о своей работе. «Мы перерабатываем, мало получаем, не видим свои семьи, никому не нужно то, что мы продаем, — где смысл?» — жаловались они. Рон Джуди кормил их ужином и заверял, что все хорошо. «Просто подождите», — говорил он. Аракава хлопал их по плечу и умасливал: «Это стоит того. Все действительно…» Они завершали предложение без энтузиазма: «…будет. Мы знаем».

Восхождение было тяжелым. Даже с гарантиями возврата, демонстрационными стендами в магазинах и обещанием пятимиллионной рекламной кампании требовалось делать по три телефонных звонка в каждый магазин. Если удавалось убедить закупщика, то вслед за ним свое веское «нет» мог сказать менеджер по продажам. Когда же удавалось убедить и его, наступала очередь вице-президента. Но команда Nintendo проявляла настойчивость, и большинство магазинов поддавались.

Рекламной кампанией и связями с общественностью занималась Гэйл Тильден под руководством Рона Джуди. Тильден появилась в компании в 1983 году. Она была брюнеткой с длинными волосами и серо-голубыми глазами. В ней сочетались внешность Энни Холл и самоуверенность; она смотрела под ноги, запиналась в словах, тем самым сознательно всех очаровывая.

Проработав год в Britannia Sportswear, Тильден устроилась в небольшое рекламное агентство в Сиэтле. Когда ее бывшая начальница, перешедшая в Nintendo, взяла декретный отпуск, она порекомендовала на свое место Гэйл.

На протяжении первого года в Nintendo она занималась вопросами рекламы. По просьбе Джуди и Лори в начале августа 1985 года она наняла рекламное агентство.

Хотя руководители Nintendo не очень хорошо разбирались в продвижении видеоигровой системы, после неудачной рекламной кампании Game & Watch они научились доверять профессионалам и не стали снимать в рекламе своих же работников.

Тильден проинструктировала агентство насчет принципов рекламы NES: Nintendo не должна была ассоциироваться с Atari. Также исключалось понятие «видеоигры» — это была развлекательная система. Игровые программы не должны описываться как «картриджи», ведь это слово тоже было связано с Atari. Картриджи Nintendo переименовали в «игровые кассеты». Сама NES стала не консолью, а «декой».

Реклама, которую придумали в агентстве, подчеркивала разнообразие игр и упоминала R.O.B. и Zapper. Рекламировать видеоигры по телевизору было непросто: кадры играющих на системе детей по увлекательности могут сравниться с изображением читающего человека. Весь азарт скрыт внутри. Они придумали рекламу, которая попыталась передать ощущения от видеоигр: энергия, цвет, опасность, резкость. В их рекламных роликах дома улетали в космос, где дети исследовали космический корабль, панелями управления которым служили экраны с играми. «Будете ли это вы? Станут ли члены вашей семьи первыми свидетелями рождения невероятной, новой Развлекательной Системы Nintendo?» — спрашивал голос за кадром. Появлялся свет, словно из фильма «Близкие контакты третьего рода». «Теперь, — торжественно говорил диктор, — вы играете с мощью».

Аракава, как и обещал, начал осаждать Нью-Йорк при помощи телевизионной рекламы. Тем временем Тильден встречалась с представителями отраслевых изданий, журналистами, которые писали о рынках игрушек и бытовой электроники. Они были настроены скептично, даже признавая качество графики и игр Nintendo по сравнению с предыдущими системами. Они просто не могли себе представить, что у компании получится вновь распалить интерес потребителей. Тильден пыталась их убедить в том, что видеоигры относятся к категории развлечения, как видеомагнитофоны и стереосистемы, но журналисты качали головой — все это они слышали раньше. Она рассказывала о системе защиты Nintendo, которая не позволит плохим играм попасть на рынок (что потопило его в прошлый раз), но ее переставали слушать.

Второй ураган, пронесшийся однажды утром через Хекенсэк, был подходящей метафорой. Через дверной проем склада измотанный персонал Nintendo мог наблюдать, как дождь шел почти горизонтально, слева направо. Затем на какое-то время выглянуло солнце, вновь сменившееся бурей, на сей раз дождь уже лил справа налево. Все происходящее фотографировал Дон Джеймс.

Вскоре их исключительные усилия начали окупаться. Постоянно рос список магазинов, сделавших заказы. Но праздновать было некогда, успех означал увеличение количества работы. Филлипс, управлявший складом, получал контейнеры с системами из Японии и отправлял их розничным продавцам. Дон Джеймс со своей командой собирал демонстрационные стенды, разработанные специально для магазинов, согласившихся демонстрировать NES на протяжении всех праздников. Все сотрудники помогали со сборкой. В одну из ночей Аракава и Линкольн устроили соревнование между командами Дона Джеймса и Говарда Филлипса на большее количество собранных стендов.

Несмотря на некоторые приятные моменты, давление не ослабевало. Однажды Говард Линкольн шел по Пятьдесят девятой улице Манхэттена и наткнулся на витрину магазина FAO Schwartz, за которой был демонстрационный стенд, собранный им с коллегами прошлой ночью. По центру города гуляли покупатели; Линкольн был настолько воодушевлен, что тут же позвонил на склад и позвал остальных членов команды. Вскоре они вместе толпились перед магазином игрушек, уставившись на свой демонстрационный стенд.

С другой стороны, у Говарда Филлипса случился и неприятный момент во время ночной сборки стенда в магазине Toys \"R\" Us в Нью-Джерси. К нему подошел охранник ночной смены и завел разговор. Увидев видеоигровую систему, он спросил: «Ты из Atari?»

Филлипс пояснил, что он из Nintendo, чья система лучше и новее.

«Так ты на япошек горбатишься? Надеюсь, что ты огребешь неприятностей», — ответил охранник.

Свою работу они закончили за день до Рождества. NES поступила в продажу примерно в 500-600 магазинов города. Все члены команды были абсолютно истощены. Некоторые потратили остатки энергии на путь до аэропорта в Ньюарке, чтобы вернуться в Сиэтл и провести Рождество с семьями, но вылет в Сиэтл был отменен из-за тумана. Большинство членов «спецназа» встретили то Рождество вне семей в Нью-Джерси.

Реклама и стенды в торговых центрах помогли вызвать интерес к NES, и продажи в магазинах пошли довольно бодро. Эксперимент в Нью-Йорке не был настолько успешным, как надеялись в Nintendo, но половина из ста тысяч систем, прибывших из Японии, все-таки продалась. Самое важное заключалось в том, что розничные продавцы признали продукт Nintendo жизнеспособным. Этого было достаточно, чтобы двигаться дальше.

Следующим на очереди был Лос-Анджелес. Там с продажами было больше сложностей, во многом из-за времени года. Продажи начались в феврале, считающемся самым плохим месяцем для розницы, в особенности для розничной торговли игрушками. Тем не менее и там было продано достаточное количество систем, чтобы вдохновить Аракаву. Игры в Лос-Анджелесе расходились медленно, но стабильно, и розничным продавцам продукт в целом понравился. Команда продолжала: были охвачены Чикаго, Сан-Франциско и несколько городов штата Техас, перед тем как выйти на уровень страны. К концу первого года в Америке был продан миллион систем.

Но события все равно развивались слишком медленно. Магазины по-прежнему отказывались брать слишком много систем; большинство людей в индустрии полагали, что относительный успех Nintendo был только временным отклонением. Однако во второй год компания продала еще 3 миллиона систем.

Когда Аракава рискнул войти в ресторанный бизнес с Chuck Е. Cheese и другими ресторанами, его старый друг из Ванкувера Питер Мэйн, обладавший богатым опытом в маркетинге и управлении ресторанами, оказывал ему консультационную поддержку. Рестораны приносили прибыль, и Аракава попытался убедить Мэйна уйти с поста вице-президента General Foods и присоединиться к Nintendo. Он хотел, чтобы Мэйн контролировал рестораны и помогал в организации того, что Мэйн впоследствии назвал «Вторжением Nintendo в Нормандию» — запуском NES.

Мэйн, лысеющий, но с редкими золотистыми волосами на висках, носил большие круглые очки с толстыми янтарными стеклами. За очками скрывались темного цвета глаза, выдававшие в нем веселого человека. Он работал в офисе, уставленном бейсбольными принадлежностями, хула-хупом и набором электрической железной дороги.

Много лет канадец Мэйн работал в компании Colgate-Palmolive. Он возглавлял группу продвижения новых продуктов в Канаде. Он потратил годы, придумывая, как убедить людей покупать зубную пасту Colgate и другие продукты. В этом бизнесе доли рынка могли означать миллионы долларов. «Нужно быть хулиганом, — говорил Мэйн. — Нужно выходить за принятые рамки».

Затем Мэйн перешел на работу в General Foods в Канаде и стал управлять их ресторанами, включая Kentucky Fried Chickens, Burger Chefs и White Spots. В какой-то момент он запустил свой собственный бизнес, примерно тогда же «приятная пара молодых японцев» купила дом через дорогу. «Их дом отличался от других, — рассказывал Мэйн. — Обувь всегда стояла на улице». Вскоре он поближе узнал чету Аракава, «очень, очень радушных людей, несмотря на то что их языковые навыки в то время оставляли желать лучшего».

В 1980 году Аракава сказал Мэйну, что оставляет свою работу и начинает трудиться на своего тестя в Америке, создав в Нью-Джерси нечто под названием Nintendo Of America. Мэйн тогда подумал, что это будет, скорее всего, фабрика по производству пинбольных автоматов.

Мэйн получал от Аракавы коротенькие письма и открытки на Рождество и встречался с Минору, когда тот приезжал проверить свою собственность. Мэйн знал от Аракавы, что они с Йоко переехали на запад страны, в Сиэтл. В начале 1982 года Мэйн помог Аракаве войти в ресторанный бизнес. Пять лет спустя, когда Nintendo заканчивала тестировать рынок, Аракава пригласил Мэйна на работу в Nintendo. Рон Джуди уже отвечал за маркетинг, но он уезжал в Европу для продвижения NES.

Мэйн ничего не понимал в видеоигровом бизнесе, поэтому решил изучить все материалы о крахе Atari. «У Nintendo, — заключил он, — были отличный инновационный продукт и намерение в этот раз сделать все правильно». Он стал вице-президентом по маркетингу, отвечая за рекламу, продвижение, распространение и мерчандайзинг.

Мэйн сразу же стал работать над отношениями Nintendo с розничными продавцами. Он также наведывался на Уолл-стрит, встречаясь с финансовыми аналитиками, специализировавшимися на индустрии электроники и игрушек. Используя их опыт, можно было поднять уровень продаж, но тем не менее нельзя было говорить о сколько-нибудь крупных цифрах или о стабильности рынка. Крупные дискаунтеры и универмаги по-прежнему в это не верили. Аренда их площадей стоила дорого; для минимизации риска они разместили стенды Nintendo лишь в нескольких магазинах, предлагая небольшое количество игр. Магазины игрушек были охвачены полностью, но доля розничной сети все еще была незначительной.

Мэйн, как успешный продажник, встречался с аналитиками и давал им «информацию из первых рук». Аналитикам всегда нужна новая модная история. Их всегда интересовали финансово устойчивые компании, которые могли бы прибегнуть к их услугам при размещении ценных бумаг. Мэйн начал встречаться с ними поодиночке, но никто из них не слышал о Nintendo. Он рассказывал об NCL, об истории компании, ее финансовом состоянии — отсутствии долгов по отчетности. Это заинтересовало их, особенно цифры: Nintendo занимала 90% процветающей индустрии в Японии.

Аналитики проверили эту информацию через токийских коллег и после подтверждения обратились к представителям розницы. Интерес ведущих аналитиков к Nintendo придал компании невиданный до того авторитет в Соединенных Штатах. Другие аналитики узнали про интерес своих коллег к Nintendo и решили, что что-то затевается. Это была цепная реакция. Когда закупщики из Circuit City, Babbages и других розничных сетей говорили аналитикам, что не хотят связываться с Nintendo — бизнес электроники был больше связан с компьютерными программами, а не с видеоиграми, — те отвечали: «Вы сошли с ума! Тираж одной их игры продается лучше, чем все ваши программы, вместе взятые!» Закупщики обращались к другим аналитикам и задавали вопросы о Nintendo. Когда Мэйн пришел в Sears, вице-президент сказал ему: «Забавно, что вы упоминаете Nintendo. Я только что был на встрече по инвестициям, где меня спросили, как мы взаимодействуем с Nintendo». Sears была одной из самых сложных компаний для охвата, так как она больше других пострадала на вложениях в Atari.

Ловкость рук работала. Sears подписала контракт, за ней пошли Circuit City и Babbages (с двумя сотнями магазинов, торговавшими компьютерными программами). Уолл-стрит был наводнен историями о Nintendo. Kmart и WalMart, консервативные и осторожные, стали лояльнее к Nintendo. Компании стали покупать больше продуктов Nintendo для повышения конкурентоспособности. «Пророчество стало сбываться», — рассказывал Мэйн.

***

В 1988 году было продано еще 7 миллионов систем NES, а также 33 миллиона игровых картриджей. Две нинтендовские игры — The Legend Of Zelda и Mike Tyson\'s Punch-Out!! — продались по 2 миллиона экземпляров каждая, равно как и Super Mario Bros. 2 (оригинальная Super Mario Bros. шла в комплекте с NES).

К 1989 году NES стояла в каждом четвертом американском доме. К 1990 году — уже в каждом третьем, что составляло более 30 миллионов. К 1992 году видеоигровая индустрия вновь процветала — в розничных продажах она приносила больше пяти миллиардов долларов в год: практически все деньги уходили Nintendo.

***

Если бы Nintedo была американской компанией, соблюдающей негласный местный кодекс чести, она бы сдалась задолго до первых признаков успеха: после исследований рынка, после неудачи AVS или неудачного участия в выставках. Многие американские компании настолько преданы маркетинговым исследованиям, что недовольство фокус-групп автоматически означало смерть проекта. Если бы Nintendo была американской компанией, она бы отступила еще до сопротивления розничных продавцов в Нью-Йорке или до достижения высокого уровня продаж. Но японскому менталитету свойственны идейность и упорство, в чем и кроется секрет успеха японских компаний.

Упорство Аракавы сыграло решающую роль: «Я научился ставить цель и прикладывать все усилия для ее достижения»; но еще более важным моментом было то, что Ямаути поддерживал его упорство. Итоговый бюджет превысил заявленные Ямаути 50 миллионов долларов. Он мог позволить себе серьезные вложения в новый продукт, пусть бы это вылилось в невысокую прибыль компании или даже убытки. Иного генерального директора американской публичной компании уже уволили бы за такую квартальную отчетность. Однако квартальные отчеты о прибылях и убытках не отражают реальное положение компании. Главы японских компаний отчитываются инвесторам, но от них никто не требует высоких дивидендов или резкого роста в сжатые сроки. Выстроенная структура позволяет главам компании ориентироваться на долгосрочную перспективу; им не нужно отказываться от стратегии сегодня, потому что вчера она себя не оправдала.

Успех Nintendo был доказательством превосходства системы, выстраивающей долгосрочное планирование. Во многом из-за этого качества японские компании заняли бизнес видеоигровых систем; у них были крупные доли рынка в продажах телевизоров, видеомагнитофонов, рос охват рынков прочих высокотехнологичных продуктов: от плоских дисплеев до чипов памяти (все они были изобретены в Америке).

С завоеванием Аракавой американского рынка пришли нападки конкурентов и реакция американских политиков. По их словам, Nintendo удалось захватить рынок незаконно, используя свои права монополиста, фиксируя цены и продавливая розничных продавцов. Таким компаниям скорее стоило пенять на всю американскую бизнес-систему, позволившую Nintendo внедриться в разрушенный рынок.

Но ненавистники японцев были правы в одном. Если бы рынки Японии и Америки были схожи, Nintendo никогда не смогла бы стать монополистом на американском рынке. Даже находясь в самом расцвете, Atari не смогла добиться видимого успеха на японском рынке бытовой электроники. Atari 2600, продававшаяся в США по цене около 120 долларов, стоила в Японии 380 долларов из-за затрат на доставку и дистрибуцию. Такая цена исключала возможность высоких продаж. Другие американские компании предпочитали не связываться с японским рынком, сосредоточившись на продажах лицензий на выпуск своих игр местным компаниям. Например, Magnavox продала Nintendo права на систему Odyssey. Будь цена на Atari 2600 в Японии среднерыночной, возможно, она бы стала там главной игровой системой, как в Америке. Тогда Nintendo не смогла бы установить цены существенно ниже Atari и проиграла бы конкуренцию. В этом случае Famicom и NES никогда бы не увидели свет.

После краха Atari в американской индустрии видеоигр ничего не происходило, пока не появился Минору Аракава. Дела Atari (и ее репутация) были настолько плохи, что все системы после 2600 почти не продавались, никакой конкуренции не было. На рынок могли выйти компании-производители персональных компьютеров, но им он не был интересен. Все это привело к тому, что вскоре Nintendo зарабатывала денег больше, чем Apple.

Аракаву мало беспокоило мнение общественности. Аналитики возмущались, но он отказывался встраиваться в традиционную для Америки систему взглядов на индустрию. Он резонно полагал, что американские дети очень похожи на японских. Были незначительные различия; «стрелялки» были популярнее в США, а ролевые игры — в Японии, но в целом схожесть целевой аудитории позволила продать более 75 миллионов игр к 1992 году в двух странах.

Недовольство внутри американского рынка не отменяло тот факт, что Nintendo некоторые вещи удавались лучше, чем компаниям в любой индустрии. Ее товар был хорош, поддержка материнской компании из Японии важна, но таких продаж было бы невозможно достичь без маркетинга Nintendo в Америке, по словам конкурентов, «не виданного прежде в Америке».

Питер Мэйн и Аракава начали поэтапное наступление, аккуратно спланированное и безупречно выполненное. Все было просчитано. На протяжении конца восьмидесятых Nintendo запускала рекламные кампании и организовывала программу мерчандайзинга при помощи стендов в торговых центрах. Любой проходящий мимо стенда мог остановиться и опробовать систему. Реклама на телевидении провоцировала детское любопытство, и вскоре все покупатели с детьми были прикованы к стендам. Как только дети пробовали играть в Super Mario Bros., система становилась самым желанным рождественским подарком. Питер Мэйн хотел еще большего уровня присутствия в магазинах. Чтобы добиться этого, он решил заручиться помощью Джона Сэкэлея, профессионального мерчандайзера, знавшего индустрию изнутри.

Сэкэлей начинал свою карьеру с торговли коврами, затем резко сменил профессию и стал закупщиком игрушек. В итоге он стал работать на компанию Kenner под руководством президента Берни Лумиса, известного и всеми уважаемого. Под его началом Сэкэлей сформировал первый торговый отдел и привнес ряд нововведений, включая подход, начатый еще компанией Mattel: «магазин в магазине» с однородной тематикой (например, магазины «Звездных войн» с соответствующими фигурками, космическими кораблями, плакатами и многим другим).

В конечном счете Сэкэлей ушел из Kenner, чтобы возглавить группу розничных продаж в подразделении игр компании General Mills. После этого Брюс Дональдсон, вице-президент по продажам в NOA, нанял его на работу.

Приступив к своим обязанностям, Сэкэлей сконцентрировался на процессе продвижения товара изнутри; он уделял внимание демонстрации NES в торговых центрах, делая акцент на правильном и ярком позиционировании продукции. В конечном счете Toys \"R\" Us заполнили целые полки товарами Nintendo, а в Macy\'s открылся тот самый «магазин в магазине» под названием «Мир Nintendo».

Для того чтобы заинтересовать магазины в стендах, Сэкэлей запустил так называемый мерчандайзинговый фонд. За каждую приобретенную единицу нинтендовского товара (программы или оборудования) продавец получал определенную сумму от фонда: 25 центов за систему, 10 центов за игру; на эти деньги можно было приобрести стенд, созданный командой Сэкэлея. Вознаграждения удваивались, если продавцы соглашались на установку в своем магазине магазина «Мир Nintendo». Конечно же, это приносило Nintendo выгоду, сопоставимую с прибылью магазинов.

В конечном счете 10 000 розничных магазинов открыли у себя «Мир Nintendo», где было представлено все возрастающее количество продукции Nintendo с «печатью качества Nintendo», разработкой Рона Джуди.

Стенды были продуманы со всей тщательностью. Кое-где лазерные лучи прорезали воздух. Частью конструкции были флуоресцентные трубки желтого и серебряного цвета. Все было сделано так, чтобы посетитель ощутил себя внутри игры. Несколько лет подряд стенды побеждали в конкурсе института рекламы POPAI.

Все это способствовало росту продаж NES, но Аракава видел, что рост по-прежнему сдерживается неадекватной системой дистрибуции. Некоторые звенья заявляли о готовности, но заказывали совсем небольшие партии. Другие вообще не связывались с Nintendo. Чтобы восполнить пробелы, имело смысл воспользоваться сетью распространения, уже располагавшейся в торговых центрах.

Дон Кингсборо был легендой индустрии игрушек. Он работал в Atari, пока не основал Worlds Of Wonders (WoW), компанию, продававшую Тедди Ракспина, механического медведя — рассказчика историй. Рот медведя двигался, пока играл кассетный проигрыватель внутри него.

На протяжении нескольких лет подряд Тедди Ракспин был самой популярной игрушкой на Рождество; розничные продавцы брали максимальные партии. Для удовлетворения их потребностей Кингсборо выстроил большую и эффективную дистрибьюторскую сеть.

Аракава встретился с Кингсборо и заключил взаимовыгодную сделку. Объединение сил давало Nintendo сильнейший рыночный инструмент. Тедди Ракспин принес 93 миллиона долларов прибыли в 1985 году и более 300 миллионов долларов на следующий год. На следующий день WoW оценивалась более чем в 500 миллионов долларов. Убедив в конце 1986 года Кингсборо заниматься распространением Nintendo, Аракава получил необходимый ему охват рынка и доверие покупателей. WoW имела хорошие отношения с большинством магазинов игрушек, а также универмагов и дискаунтеров. В свою очередь, сеть Worlds Of Wonders, обслуживая потребности Nintendo, получила крупный новый бизнес. Доходы от этого соглашения помогли Кингсборо расширить бизнес.

И хотя работа с WoW увеличила охват розничного рынка, Сэкэлей чувствовал, что Nintendo способна на большее. Он понимал, что в идеале представители должны были работать только с Nintendo, а не заниматься параллельно Тедди Ракспином.

Сэкэлей обсудил это с Аракавой, который дал ему карт-бланш на создание собственного отдела продвижения продуктов. Сэкэлей уже приступил к организации отдела, когда осенью 1987 года дела Worlds Of Wonders ухудшились. Интерес к Тедди угасал, в то время как затраты росли. WoW имела долг в размере 200 миллионов долларов и огромный запас товара. Несмотря на поглощение WoW группой инвесторов, в один из дней Nintendo была поставлена перед фактом, что WoW не сможет продолжить мерчандайзинг для них.

Аракава убедил Кингсборо не увольнять служащих в течении семидесяти двух часов. За это время он попросил Сэкэлея проанализировать все возможные варианты продвижения для Nintendo. Сэкэлей с помощником работали выходные напролет; в воскресенье вечером он позвонил Питеру Мэйну. Утром, когда оба встретились с Аракавой, Сэкэлей предложил Nintendo поглотить WoW. После звонка Кингсборо Аракава велел Сэкэлею нанять всех бывших служащих WoW.

Сэкэлей получил сильную команду из 100 человек и нанял еще 50. Новая команда была вооружена фотокамерами, чтобы фотографировать стенды Nintendo. Сэкэлей мог моментально уволить представителя в случае невыполнения плана. Все представители компании были оснащены портативными компьютерами Panasonic с телефонными модемами, передававшими данные о продажах в головной офис. «В Colgate получение отчета занимало два месяца, мы не могли своевременно разобраться в ошибках и часто шли неверным путем, — рассказывал Мэйн. — Здесь же отчеты мы получали ежедневно».

Японские компании в автомобильной индустрии использовали системы моментального учета и управления складскими запасами. Это означало, что компании покупали запчасти, в которых они действительно нуждались. Созданная система обратной связи позволяла Nintendo проводить схожую политику и заказывать у NCL только необходимое. В свою очередь, NCL могла таким образом избегать пере- или недопроизводства. Ни NCL, ни NOA не нужно было держать лишние деньги в запасах.

***

Сеть, выстроенная Мэйном и Аракавой, не только привлекала внимание клиентов, но и удерживала их. Nintendo предлагала клиентам участвовать в конкурсах с призами в виде картриджей, отсылая гарантийные талоны. Американские законы о конкурсах вскоре усложнили процедуру, поэтому на свет появился новый стимул: каждый, приславший гарантийную карточку, становился членом «Веселого клуба» (Fun Club), участники которого получали информационные бюллетени все возраставшего объема. Семьсот экземпляров первого номера были разосланы бесплатно, но тираж постоянно рос вместе с ростом базы данных.

По успеху таких журналов в Японии в Nintendo представляли интерес покупателей к игровым подсказкам. Кроссворды и юмор в информационном бюллетене, выходящем два раза в месяц, были хороши, но наибольшую ценность представляли игровые секреты. Fun Club привлекал детей, предлагая подсказки для сложных игр, особенно для The Legend Of Zelda, в которой была масса секретных ключей, потайных комнат и проходов. В информационном бюллетене был дан секретный код, который в игре Mike Tyson\'s Punch-Out!! приводил игрока на последний уровень — встречу с чемпионом. Без знания этого кода добраться до Тайсона было чрезвычайно сложно.

Список рассылки продолжал расти. Дети соревновались между собой, кто быстрее пройдет игру. В Nintendo поступало множество звонков с вопросами о подсказках, и всем предлагали вступить в Fun Club.

К началу 1988 года членами «Веселого клуба» было уже более миллиона человек, что навело Аракаву на мысль о запуске журнала Nintendo Power. В Японии Nintendo позволяла другим издавать сверхприбыльные журналы о Famicom. В Америке, сформировав длинный список потенциальных подписчиков, Nintendo могла бы одновременно держать в своих руках и денежные потоки, и контроль.

В одностороннем порядке Аракава принял решение, что журнал не будет печатать рекламу. Коллеги признали его сумасшедшим, ведь он пренебрегал потенциальной золотой жилой. С такой базой подписчиков лицензиаты Nintendo и производители товаров для детей могли бы платить огромные деньги.

Однако Аракава настаивал на том, что журнал будет целиком состоять из редакционных материалов. Следовательно, сторонние компании не могли бы рекламировать плохие игры, как они это делали в Fun Club. Безусловно, «редакционные материалы» в журнале были одной большой рекламой Nintendo: рассказами об игровых персонажах, списками рекордов детей, множеством карт и хит-парадов, а также большим количеством игровых советов и подсказок.

Была нанята фирма, специализировавшаяся на прямых опросах конечных потребителей, чтобы продумать стратегию продвижения журнала, но после платы за исследование рынка и получения толстенного отчета с рекомендациями Аракава выкинул его в мусорную корзину. «Все, что действительно нужно детям, — это видеть журнал, ощущать его в руках, понимать его, — сказал он, — поэтому я хочу бесплатно разослать журнал всем людям в нашем списке. Тогда они купят его». Когда ему сказали, что это обойдется в 10 миллионов долларов, его это не испугало.

Гэйл Тильден незадолго до этого ушла в декрет, но Аракава хотел вернуть ее для руководства журналом. «В этой среде было слишком много мужского, Гэйл должна была разбавить это», — рассказывала Йоко. Аракава, считавший Гэйл талантливой, проницательной и преданной, убедил ее вернуться к работе, хотя ее ребенку было всего несколько недель. Первый номер она подготовила в январе 1989 года, который был тут же разослан по базе, включавшей в себя пять миллионов имен.

В случае с Nintendo Power было нечто, граничащее с хитростью. Дети платили по 15 долларов за годовую подписку, что покрывало большинство расходов на журнал. Другие затраты, включавшие в себя почтовую рассылку, оплачивались из маркетингового бюджета. После первого номера на журнал подписались 1,5 миллиона человек, каждый из которых послал свои 15 долларов. Это была аудитория, которую эксперты не принимали во внимание: эти дети как правило ничего не читали и свои 15 долларов могли потратить с большей пользой для себя. Тем не менее Nintendo Power к концу первого года жизни стал самым крупным детским изданием в Америке.

По словам Питера Мэйна, журнал обладал «способностью продавать продукт заранее»; как если бы журнал Premiere и другие киножурналы принадлежали Universal Pictures. Тогда Universal могла бы решать, как преподносить информацию о новых фильмах, накручивая ажиотаж. По мере приближения даты выхода фильма студия могла бы делать все более громкие анонсы. После выхода фильма в прокат в журнале могла бы появляться заметка, что это было самое невероятное кино из когда-либо созданных и что любой, кто его еще не видел, пропускает главное событие сезона. Публикации рассказывали бы читателям о всеобщей любви к фильму, снимая все сомнения в необходимости просмотра и попутно создавая ажиотаж вокруг следующего фильма Universal.

Наличие такого журнала означало, что Nintendo не нужно было тратиться на разработку сотен игр. Достаточно было выпускать несколько игр в год, которые гарантированно продадутся. Любая реклама вне журнала была вторична, поскольку Nintendo Power гарантировал внимание миллионов преданных клиентов, которых хватало на создание необходимого спроса.

Редактор Тильден собирала материалы для каждого номера с помощью Говарда Филлипса, самого большого фаната игр в компании, ставшего редактором и прототипом персонажа в регулярно издаваемом комиксе. Планируя новый номер, обсуждали новые игры и определяли объем текста для каждой из них. Не было никакой редакционной независимости: Аракава, Мэйн и Линкольн должны были одобрить их выбор. На обложках появлялись только самые лучшие игры (или те, которые Nintendo рассчитывала продать большими тиражами), а внутри шли карты к играм, галереи персонажей и советы игрокам.

«Порой люди считают, что с детьми нужно обращаться так, будто они глупы», — рассказывала позднее Тильден. Nintendo старалась обращаться к детям как к равным. Выбранная манера общения подходила идеально. Это было нечто среднее между диалогами из фильма «Мир Уэйна» и действиями из комикса «Pee-wee Herman». В 1990 году журнал Nintendo Power был настольной книгой для 6 миллионов читателей ежемесячно. «Родители, жалующиеся на то, что их дети не читают! Обратите внимание, как тщательно дети изучают каждое слово в Nintendo Power», — как-то сказал Говард Филлипс.

Тильден работала с японским издательством, верставшим и печатавшим журнал. Редакторы приезжали из Японии в Сиэтл на обсуждение каждого номера. Затем команды дизайнеров сводили воедино журнальную «сетку» и игровые карты. Молодые авторы, которых Тильден зачастую находила внутри самой компании, писали восторженные рецензии и снабжали читателей всевозможными подсказками, полученными от игровых разработчиков.

В журнале публиковались снимки, сделанные на «Полароид», с игровыми экранами как доказательствами рекордов. Был в журнале и комикс об играх, была колонка о знаменитостях, где говорилось, например, что Джей Лено любит играть в Contra. В конечном счете двенадцати номеров в год оказалось совершенно не достаточно, чтобы удовлетворить потребность в знаниях об играх; была запущена серия книг Nintendo\'s Player Guide, каждая из которых была посвящена одной игре. Некоторые высылались как поощрение, чтобы дети продлевали подписку. «Мы поняли, что чем больше качественной информации об играх, тем больше она разжигает аппетиты игроков, — рассказывал Питер Мэйн. — Жадные до игр потребители делали счастливыми розничных продавцов».

Количество «жадных потребителей» оказалось беспрецедентным. Соединенные Штаты охватила нинтендомания. Телефонистки в NOA не справлялись с потоком звонков. Дети жаждали больше информации, чем они могли найти в журнале, например возможности настройки NES. Тогда Питер Мэйн придумал способ использовать эти звонки в интересах компании. Фил Роджерс, наблюдавший за отделом сервиса, рассказывал: «Что мы могли знать о сервисном обслуживании в самом начале? Ничего! Мы понимали в сервисном обслуживании дистрибьюторов, потому что мы занимались игровыми автоматами, но мы никогда не говорили с конечным потребителем». Когда Мэйн решил запустить телефонные линии, Роджерс полагал, что для этого потребуется четыре оператора. Запустились они в январе 1986 года с несколькими шестикнопочными телефонами.

Вскоре звонков стало так много, что в 1987 году Роджерсу пришлось купить за 40 000 долларов электронный распределитель звонков. Через год уже 550 человек отвечало на 150 000 звонков в неделю, используя телефонную систему стоимостью 3 миллиона долларов. Потребители звонили на номер 800, чтобы услышать сотрудников сервисного обслуживания. Если в близлежащем магазине не было какой-то популярной игры, то представители могли порекомендовать звонившему другие адреса. Они спрашивали у звонивших почтовые индексы и смотрели по базе данных ближайшие точки продаж в округе. Имена и адреса звонивших тем временем заносились в базу данных.

Особенно много звонков поступало от детей, которые спрашивали, как им пройти хитрых злодеев в играх. Представители переводили звонки на Говарда Филлипса или других геймеров, работавших на Дона Джеймса. Некоторые из звонивших говорили на испанском или французском, поэтому пришлось нанять носителей этих языков.

Телефонная компания сообщила Роджерсу, что их линия с номером 800 была постоянно перегружена, потому что каждую неделю раздавалось по полмиллиона звонков. Nintendo решила запустить платную линию для детей с номером 900. Линию назвали Captain Nintendo Hotline, и по ней можно было получить подсказки и советы по всем играм. Что было еще более важно, Nintendo начала рекомендовать игры. Сотни тысяч детей звонили на номер 800 с вопросами об играх. Консультанты работали семь дней в неделю с 4 утра до 10 вечера, чтобы отвечать на ранние звонки из Нью-Йорка и поздние — из Калифорнии. Сотни консультантов по играм ютились в разделенном на секторы пространстве; каждое рабочее место было снабжено системой, стойкой с играми, компьютером, заметками и «зелеными библиями», в которых были напечатаны игровые карты и секреты.

Многие из консультантов по играм когда-то польстились на рекламу в Seattle Times, гласившую: «Играйте в игры, зарабатывая себе на жизнь». При найме на работу им давали NES и стойку с играми. «Это было круче Рождества», — рассказывал Фил Сандофф, один из таких консультантов. Он и его коллеги отвечали на десятки запросов в час, но телефонная линия зачастую не выдерживала таких перегрузок. Звонки часто накладывались один на другой, многим не удавалось дозвониться.

У кого-то из звонивших были развернутые вопросы, но были и те, кто просто хотел поговорить. «Уильям, у вас есть вопрос по игре, или что?» — спрашивал Сандофф звонившего, который просто хотел поговорить о своих школьных проблемах. Было введено правило максимальной продолжительности звонка в 7 минут. Консультанты изобретали способы прервать разговор, когда дети начинали спрашивать о любимых рок-группах и фильмах. Один из звонивших нуждался в консультации по вопросам семьи и брака. По его словам, жена грозилась уйти от него, если он не перестанет играть в The Legend Of Zelda. «Перестаньте играть», — дал ему совет Сандофф.

Телефоны были постоянно перегружены, обслуживание линии 800 стало настолько дорогим, что Nintendo прекратила ее поддерживать. В 1990 году звонки консультантам стали платными. Фил Роджерс проинструктировал консультантов, чтобы они не говорили с ребенком больше трех минут, не убедившись, что родители в курсе платного звонка. По истечении семи минут, вне зависимости от хода разговора, консультанты плавно закругляли разговор. «Родители не хотели винить себя в отсутствии контроля за ребенком, — рассказывал Роджерс. — Гораздо проще было обвинить нас». Тем не менее количество звонков не уменьшалось.

Блэйн Фелпс, бывший консультант, ставший наблюдателем, откликнулся на то же самое объявление (после того как он потерял предыдущую работу, ему пришлось жить в автомобиле). «Мы не просто выдаем тайны, — рассказывал он. — Мы обучаем их по методу Сократа».

На протяжении многих лет больше всего вопросов касалось The Legend Of Zelda. Звонившие никак не могли понять, как пройти Grumble Grumble (Ворчащий Ворчун), существо на седьмом уровне.

«Что означает, когда у вас в животе заводится Ворчащий Ворчун?» — спрашивал Фелпс.

«Я голоден», — отвечал озадаченный мальчик.

«Верно. И что вы будете делать?»

«Я иду и… Эй! Точно! Нужно накормить Урчащего Ворчуна!»

Консультанты по играм в действительности были чем-то большим, чем клиентской службой. Во-первых, они привязывали игроков к компании. Степень одержимости детей Nintendo поражала педагогов, психологов и родителей. Журнал и консультанты были только частью причины, по которой дети погружались в игры. «Большинство наших юных игроков, возвращаясь из школы домой, не видят дома ни мамы, ни папы. Остается лишь Nintendo, которая начинает значить для них все больше и больше. Она начинает играть в их жизнях важную роль», — рассказывал Мэйн.

Во-вторых, Nintendo с пониманием относилась к своим клиентам: детей разделяли на группы по предпочтениям, что помогало улучшить игры. Консультанты давали подсказки, взамен получая мнения о том, что клиенты любят или нет. «Эти звонки были своеобразным маркетинговым исследованием», — говорил Мэйн.

Информация о потребителях, получаемая напрямую, давала Nintendo связь с потребителями каждый день, семь дней в неделю, двенадцать часов в день. Непрерывная обратная связь помогала компании в разработке их маркетинговых стратегий.

Ямаути всегда хвастался, что не позволял маркетологам влиять на разработки, но эти данные были слишком ценными, чтобы игнорировать их. Самым лучшим было то, что дети спрашивали о новых играх, таким образом, спрос создавался заранее.

Консультанты были первыми в Nintendo, кто осознал, что дети были не единственными поклонниками Nintendo. Из звонивших рано утром многие были разочарованными родителями, которые пытались всю ночь пройти игру. «Они негодуют, что их дети в чем-то превосходят их самих, — рассказывал Блэйн Фелпс. — Они одержимы желанием быть лучше своих детей». Когда Питер Мэйн осознал, насколько много взрослых играет, он запустил маркетинговые кампании для взрослых. Точно так же звонки от девочек наводили на мысли о том, как заставить большее количество девочек купить систему.

Дон Джеймс возглавил одну из операций компании в рамках маркетингового цикла. В дополнение к работе по подготовке Nintendo к выставкам (стенды Nintendo на CES стали самыми крупными во всей потребительской индустрии, включая 60 000 квадратных футов пространства, световые шоу, лазеры, рок-музыку и танцующих девушек) и наблюдению за всеми внутренними разработками он стал заниматься анализом и поддержанием качества игр. Это позволяло Nintendo чувствовать себя уверенно по поводу рекомендуемых в Nintendo Power продуктов. Это также позволяло привлечь внимание клиентов к лучшим играм.

Когда разработка игр в Японии подходила к завершению, NCL посылала их в Сиэтл, где команда Джеймса оценивала их с точки зрения американского рынка. Проверялись текст и персонажи в каждой игре, правились инструкции и диалоги, написанные на японской версии английского. «ПРИЛОЖИ ВСЕ УСИЛИЯ И ВЫСМЕЙ ПАЛЬТО», — было написано в инструкции к одной игре. «ВОЗЬМИТЕ ОРУЖИЕ. КЛЮЙТЕ ЧЕРЕЗ СТОЛ».

Помимо кривого английского они также искали возможные непродуманные расистские обороты. Целью игры Gumshoe было жестокое истребление индейцев (в итоге они были переделаны в типичных плохих парней). В Casino единственный вор был темнокожим, поэтому цвет его кожи пришлось изменить. В другой игре «женщина с голой грудью и змеями» была переименована в Медузу, а «собаки из ада» были названы Церберами в честь сторожевого пса Аида. В другой игре врага звали Еврейское Ухо (Jew\'s Ear), что по-японски означало морскую звезду. Посланная в Японию ремарка гласила: «Пожалуйста, удалите Еврейское Ухо».

Игры также должны были быть необычными, не привязанными к известным в Японии либо Америке персонажам. Джеймс организовал процесс оценки, который возглавил сам при участии Говарда Филлипса и Сигэру Ота; всех вместе назвали Большой Тройкой.

Поначалу оценки были случайными, но вскоре Ота (незадолго до отъезда во Франкфурт для запуска Nintendo Of Europe) адаптировал систему, уже использовавшуюся в Японии. Он разработал шкалу из сорока пунктов для оценки каждой игры. В системе было восемь категорий по пять пунктов. Большая Тройка играла в каждую игру, пока не понимала ее полностью. Затем они оценивали ее по таким характеристикам, как сложность, графика и уровень веселья.

Какие-то игры отсылались обратно на пересмотр, какие-то отметались сразу же. В случае сомнений запрашивалось мнение расширенной группы консультантов. Фил Сандофф являлся частью GC6 (от английского сокращения «six game counselors», то есть «шесть игровых консультантов»). «Мы были строгими, — рассказывал Сандофф. — Поначалу ты думаешь, что каждая новая игра будет выдающейся. Но потом начинаешь подходить к ним более критически».

После ознакомления с оценками Аракава примерно представлял судьбу игры на рынке. Однако возникали спорные моменты, — например, если Большая Тройка и GC6 не сходились во мнениях. Если Аракаве требовалось больше мнений, он прибегал к помощи самых жестких критиков. Спрятавшись за односторонним зеркалом, Аракава и Джеймс наблюдали за детьми, играющими в игру. «Не всегда удается получить правдивый ответ, просто опросив детей, — рассказывал Аракава, помня о неудачных фокус-группах в Нью-Джерси. — Но, наблюдая за их лицами во время игры, можно с уверенностью сказать, хороша эта игра или нет. Таким образом, с вероятностью 90% мы можем предсказать успешность конкретной игры».

Самым важным оценщиком в компании в первые дни был Говард Филлипс, который играл в Nintendo больше и лучше, чем кто-либо еще. Теперь Филлипс носил галстуки-бабочки спокойных цветов и белые оксфордские рубашки. Сбрив мэнсоновскую бородку, он стал еще больше напоминать Хауди Дуди. Филлипс производил впечатление нестареющего человека. Однажды Аракава позвонил ему и сказал, что отныне его статус в организации меняется: впредь в NOA Филлипс будет считаться Мастером Игр, джедаем в мире видеоигр.

Мастер Игр очень хорошо знал каждую игру. Будучи частью Большой Тройки, он продолжал играть во все новые игры и высказывать мнение разработчикам. По его словам, своим главным долгом он считал защиту игроков и влияние на разработчиков. «Эти парни запирались месяцев на восемь, работая над проектом, — рассказывал он. — Проект был их дитятей, но кто-то вроде меня должен был сказать им: „Здесь много интересных штук, но из-за того и этого общее впечатление смазывается“».

«В рамках компании эти парни с галстуками — простите, парни — не были игроками и не интересовались тем, что в играх работает, а что нет». Филлипс мог критиковать игры так же ловко, как Полин Каэль — фильмы, хотя иногда симпатия или неприязнь Филлипса была обоснована фразой «просто так».

Аракава доверял его мнению, так как Филлипс судил игры лучше других. Он прошел их более пятисот («Благодаря настойчивости и пониманию, как все тут устроено», — объяснял он). Был ли он непревзойденным в мире игроком? «Я не знаю, являюсь ли лучшим в мире игроком, но знаю, что в любой день я смогу победить любого в какой угодно игре», — отвечал он скромно. Он не пытался думать, как игрок, ведь он и был игроком. Самый распространенный его совет был краток: «Практикуйся».

Глава 9. Гринч — похититель Рождества

В мощнейшей маркетинговой кампании Nintendo стремились поучаствовать (и, конечно, заработать) многие крупные американские фирмы. Продвижением Nintendo руководили Питер Мэйн и Билл Уайт, нанятый Мэйном в 1987 году.

Уайт носил очки, как у Джона Леннона, и зачесывал назад светлые волосы. И хотя он всегда одевался согласно корпоративному дресс-коду, его было проще представить за барабанами в гаражной рок-группе, чем среди руководства Nintendo.

Отец и сестра Уайта работали в рекламе. По окончании колледжа Билл пошел на работу в компанию Carnation, а по вечерам учился на степень МВА. Впоследствии он стал работать в упаковочной индустрии. Когда начальник убедил его вместе перейти из «нудного» упаковочного бизнеса в область высоких технологий, Уайт перебрался в Сиэтл, где стал директором по маркетингу в компании, разрабатывавшей программное обеспечение. Работа там у него не задалась; тогда он решил изучить номер журнала Advertising Age, где узнал о вакансии директора по рекламе и связям с общественностью в Nintendo. Через две недели он уже сидел на собеседовании с Мэйном, Аракавой и Линкольном, а еще через неделю был зачислен в штат компании.

Уайт увидел, насколько значимы маркетинговые кампании для Nintendo. Продукты выпускались сравнительно редко, поэтому в год проходило небольшое количество кампаний. Соответственно, они были обязаны быть исключительными по качеству. Бюджет одной кампании мог достигать 5 миллионов долларов, в четыре-пять раз превосходя аналогичные бюджеты конкурентов. Несмотря на это, реклама была настолько продуманной, что ее бюджет в итоге составлял порядка 2% от суммы продаж, в то время как у конкурентов достигал 17-18%.

Общаясь с прессой, Уайт быстро понял, насколько специфична работа в японской компании. Пресса была сверхкритично настроена к Nintendo, которой приходилось, не подавая вида, занимать оборонительную позицию по многим вопросам.

Внезапный, всепроникающий захват Nintendo американского рынка не был похож ни на что виденное ранее Уайтом. Консультанты по играм, журнал, собственная служба продаж, телевизионные шоу — все это помогало Nintendo создавать нечто большее, чем очередной популярный продукт. Это становилось самостоятельной культурой, которая, несмотря на недовольство Вашингтона и прессы, продолжала расти.

Уайт считал, что кампании Nintendo должны напоминать рекламу продуктов киностудий. Аракава принял решение сделать в продвижении упор на игры, а не на устройства. «Это бизнес, в котором правят игры, — рассказывал Уайт. — Работа заключается не в увеличении ценности бренда в долгосрочной перспективе, а в создании ажиотажа вокруг следующего хита».

Одной из первых реклам, сделанных под руководством Уайта, стала реклама The Legend Of Zelda, вызвавшая оживление в рекламной индустрии. Похожий на ботаника взъерошенный парень в темноте призывает Зельду. Следующая реклама появилась в ноябре 1987 года и была посвящена Mike Tyson\'s Punch-Out!!. По сюжету Майк Тайсон заходит в комнату, садится, хватает огромными ручищами NES, запускает картридж и видит перед собой стену из телевизионных экранов. Затем он смотрит в камеру и взрывается хохотом. В рекламе игры Ice Hockey ребенок играет перед экраном, откуда вылетает шайба, круша все на своем пути.

Несмотря на эти замечательные рекламные ролики, в 1990 году Уайт и Мэйн пересмотрели подход к делу и вернули на счета Nintendo сумму от 20 до 35 миллионов долларов от рекламных агентств McCann-Erickson и Foote, Cone & Belding. Билл Уайт объяснял разлад с агентствами «философскими разногласиями». На их место пришло Leo Burnett, крупное агентство из Чикаго, работавшее с McDonald\'s и Miller. По словам одного аналитика из индустрии, решение было принято практически произвольно. «Они решили переиграть ситуацию, чтобы никто не расслаблялся, — рассказывал он. — Вы зарабатываете деньги, работая на Nintendo; но, пока все закончится, они сведут вас с ума». Все было просчитано. Игры покупали не дети, а их родители. Тем не менее реклама Nintendo ориентировалась на детей и подростков. Дети распоряжались не только своими карманными деньгами, но и семейным бюджетом.

На родителей влияли и другими способами. В начале 1988 года в Nintendo обсуждались преимущества расширения целевой аудитории за пределы группы мальчиков от шести до четырнадцати лет (ну или хотя бы получить некий кредит доверия от скептично настроенных родителей). Билл Уайт и Питер Мэйн решили, что ни к чему тратить многие миллионы долларов на «привлечение новой целевой аудитории» при помощи ТВ-рекламы. Вместо этого они обратились к компаниям, уже ориентировавшимся на нужный сегмент аудитории.

Pepsi подходила по имиджу и охвату, и Уайт отправился к ним. Маркетологи Pepsi насторожились. Они ознакомились с рыночными исследованиями Nintendo и согласились на сотрудничество через один из своих менее крупных брендов, Slice. Запущенная на всю страну акция, в ходе которой системы и игры Nintendo сопровождали товары Slice, сработала настолько хорошо, что руководители Pepsi предложили совместную рекламную кампанию на Рождество, на сей раз с участием всех продуктов Pepsi. Так как Pepsi была нацелена на аудиторию от двенадцати до тридцати четырех лет, основных потребителей безалкогольных напитков, Nintendo без дополнительных затрат существенно расширяла охват и начинала ассоциироваться с маркой Pepsi. Рекламные ролики и расставленные в магазинах дисплеи были только одним из способов извлечения прибыли из сотрудничества. Pepsi закупила продукцию Nintendo примерно на 10 миллионов долларов (по оптовой цене); реклама Nintendo была на каждой из двух миллиардов банок Pepsi. В свою очередь, Pepsi теперь тоже ассоциировалась с Nintendo.

Эта акция оказалась настолько успешной, что Nintendo стала искать новых партнеров для расширения целевой аудитории. Procter & Gamble обратилась к Биллу Уайту и предложила премию за размещение изображений героев Nintendo на упаковке порошка Tide. Ассоциирование с хорошо известным в США продуктом немедленно прибавило очков Nintendo. За время рекламной кампании с бюджетом 20 миллионов долларов покупателями стали десятки миллионов человек.

Следующим партнером Nintendo стал McDonald\'s. В 1989 году Уайт и Мэйн выслали их маркетологам письмо с инструкциями. Главе детского маркетинга McDonald\'s показали готовящуюся к выходу игру Super Mario Bros. 3. После исследования целевой аудитории Nintendo и итогов работы с Pepsi и Tide руководитель из McDonald\'s дала старт новой кампании — включая Марио в «Хэппи Милах» — по продвижению Super Mario Bros. 3.

Еще одна кампания для Super Mario Bros. 3 принесла больше пользы, чем любая другая платная реклама. Том Поллак, всеми уважаемый президент Universal Studios, встретился с Биллом Уайтом и Питером Мэйном и сообщил, что хочет сделать кино о видеоигре. Выход фильма «Джетсоны», запланированный на Рождество 1989 года, откладывался, и студия нуждалась в фильме для праздничных каникул. Когда Поллак услышал о соревнованиях, проводимых Nintendo, ему пришла в голову идея о фильме для детей под названием «Волшебник».

Nintendo получила от Universal лицензионный платеж и одобрила сценарий и съемку игры в фильме. Билл Уайт лично ездил на съемочную площадку в Рино, чтобы наблюдать за процессом съемок, несмотря на заверения представителей Nintendo, что они «всего лишь хотели насладиться прекрасной съемкой игры».

Все так и вышло. Сцена с «видеоармагеддоном» снималась в театре колледжа CalArts в Южной Калифорнии. Только на съемку одной этой сцены Universal потратила 100 000 долларов. Как только главный герой выходил на сцену, взволнованный конферансье объявлял, что финальное состязание пройдет на никем ранее не виданной игре, самой лучшей и самой новой игре в мире; публика в театре неистовствовала. Занавес резко поднимался, и за ним оказывалась стена из мониторов. «Дамы и господа, перед вами, — кричал конферансье, — SUPER MARIO BROS. 3!!!»

Сама Nintendo не могла бы придумать рекламу лучше. Фильм был готов к ноябрю, за четыре месяца до выхода игры. Ажиотаж зрителей больше относился к игре, чем к фильму. «Волшебник» окупился, даже несмотря на небольшие сборы, но ажиотаж вокруг Super Mario Bros. 3 был огромным.

Когда игра наконец поступила в продажу, спрос на нее был настолько велик, что шокировал даже Nintendo. Команда Билла Уайта руководила созданием рекламного ролика, в котором не было ни одного кадра с игрой, были показаны тысячи детей, кричащие: «Ма-ри-о, Ма-ри-о, Ма-ри-о…» Камера отъезжала и снимала огромное множество детских лиц, скандирующих имя Марио. На следующем кадре был вид из космоса, откуда на месте Северной Америки виднелось лицо Марио.

Nintendo сполна пожала плоды своей деятельности по продвижению: Super Mario Bros. 3 стала самой продаваемой видеоигрой в истории, принеся более 500 миллионов долларов выручки.

***