Юрий Мухин



Наука управлять людьми. Изложение для каждого

ПРЕДИСЛОВИЕ

Эту книгу можно считать детективом, поскольку любые исследования научные идентичны расследованиям криминальным.

Конечно, среди всего многообразия человеческих знаний есть такие, восприятие которых требует основательной подготовки. Надо достаточно долго тренировать свой ум восприятием различных абстракций, чтобы понять, к примеру, смысл энтропии, хотя бы потому, что едва ли один из десяти слышал это слово.

Но то, о чем рассказывает эта книга, знают все с малых лет. Эта книга — об управлении людьми, а под управлением мы находимся и ежедневно, и с детства. Нами управляют родители и начальники, жены и милиционеры, законы и обычаи, наконец, мы и сами со временем начинаем хоть кем-то, но управлять. В этой книге нет ничего такого, что помешало бы ее понять любому человеку. Правда, в конкретных примерах могут присутствовать тонкости, связанные со спецификой того или иного рода деятельности человека, но и здесь автор делал все, чтобы эти примеры были максимально доступны. Затем, в конце концов, пример есть пример: если непонятен один, будет понятен другой. По моему мнению, то, что цели, поставленные мною в первой книге [1], не были достигнуты, вызвано другими причинами.

Во-первых. Подавляющее большинство людей внутренне считает себя глупее, чем они есть на самом деле. Они это всячески пытаются скрыть, не показать, но их внутренняя неуверенность в себе очевидна. Такие люди стремятся не затрагивать вопросов, которые формально выходят за пределы их профессии, интересов или официальной компетенции. Они боятся, что вдруг их суждения в областях, где они не признаны специалистами, окажутся глупыми, они сомневаются в том, что здравый смысл, обычная жизненная логика не подведут их. И сомневаются даже тогда, когда их выводы точнее наукообразных выводов сотни академиков.

Между тем уже давно существует количественное определение ума человека, тестирование на коэффициент интеллекта. Сложно сказать, действительно ли этот коэффициент определяет ум человека, то есть его способность по имеющимся фактам делать свои собственные, правильные выводы. Скорее всего он определяет сообразительность — скорость, с которой человек приходит к этим выводам, раскрепощенность ума. Автору удалось на себе экспериментально проверить этот коэффициент.

Много лет назад, отправляясь в длительную поездку, я взял с собой в поезд сборник тестов на интеллект. Устроился на верхней полке и с трепетом приступил к экзамену. С трепетом, потому что кому охота убеждаться в своей глупости? Так и получилось. Ответив на вопросы трех-четырех тестов, я, к огорчению, констатировал, что у меня интеллект весьма средненький.

Пошел в вагон-ресторан обедать и там с горя заказал стакан портвейна. Вернувшись в купе, начал читать какую-то книжку, но… битому неймется… снова взялся за тесты. К своему удивлению, начал решать их очень быстро, и среднее значение коэффициента интеллекта, даже с учетом предыдущих тестов, резко поднял за планку выше среднего. Позже, в разговоре со специалистами, узнал, что небольшая доза спиртного снимает «шоры с мозгов\", дает уму действовать свободно, без обыденных шаблонов.

Но вернемся к интеллекту. Анализ тестов позволяет сторонникам подобного тестирования утверждать, что 70% людей имеют обычный, средний ум, 15% выше среднего и 15% — ниже. Но что значит — «ниже»? Это ведь не значит, что эти люди идиоты. Просто им, как следует из моего собственного эксперимента, может потребоваться несколько больше времени, чтобы разобраться в том, что другие понимают быстрее. Идиотами мы делаем себя сами неверием в свой ум.

Конечно, это не значит, что я рекомендую читателям выпить стаканчик портвейна перед чтением этой книги, поскольку сам-то я писал ее трезвый, но расслабиться, убрать свои страхи, неуверенность в том, смогут ли они понять то, что написано, надо убрать. То, что вы в этом вопросе поймете, и есть правильное понимание.

Во-вторых. Вспомните сказку о короле, который хотел очень модно одеться и которого портные выпустили на улицу голым, уверив, что на нем платье от Кардена. В этом уверили и весь народ, и толпа единодушно восхищалась красотой и изысканностью одежд короля. Только маленькому мальчику не нужно было корчить из себя умного, и он закричал: «А король-то голый!»

В наше время этот эксперимент проводится по-другому. Сажают в ряд десять специально подученных людей и одного испытуемого в конце ряда. Показывают первому белый круг и спрашивают, \"какого он цвета. Провокатор уверенно отвечает, что круг черный. Показывают следующему, и тот тоже утверждает, что круг черный. И так один за другим, пока не подносят круг к испытуемому. И несчастный подопытный ошарашено лопочет: «Черный».

Ведь мы, люди, — стадные животные. Мы боимся отбиться от стада, и это правильно. Но мы одновременно боимся отбиться от него и в своих суждениях, мы боимся думать иначе, чем стадо. И вот тут мы действительно становимся и стадом, и животными.

Да, некоторые вещи трудно понять, и, возможно, есть какой-то смысл в том, чтобы не задумываться о них, не тратить на них время, а делать так, как делают все. Но ведь есть вещи абсолютно понятные, зачем же в этих случаях блеять глупость со всем стадом вместе?

Органы формирования общественного мнения делают из нас зомби именно этим способом: они внушают нам, что все думают так, как они внушают нам думать. И большинство людей вслед за ними повторяет любой идиотизм, такой, за который становится просто стыдно.

Автор просит читателя помнить об этих свойствах человека, поскольку предложения, следующие из разработанной автором теории, могут казаться крайне необычными. Выбудете видеть, что «король голый», но это будет противоречить всему вашему опыту и тому, что вам по сей день преподносят все органы массовой информации.

Когда говоришь, что парламент за плохое управление страной должен быть осужден судом всего народа и сесть в тюрьму, то никто не может привести более конкретных возражений, чем то, что «такого не может быть потому, что такого не может быть никогда». Эту идею мне пришлось опробовать перед множеством людей на выборах, и я убедился, что люди, без труда понимая ее смысл, понимая полезность ее для себя, не могут в нее поверить. Фактически они не в состоянии поверить в себя только потому, что никогда об этом не слышали от других, только потому, что об этом говорит всего один человек, и его на сегодня поддерживают очень немногие. Люди в своих суждениях «жмутся» к толпе, к обществу.

Можно сказать, что автор сейчас находится в положении Франклина, пытавшегося убедить людей в том, что стальной прут на крыше дома, соединенный проводом с землей, предохранит дом от пожара при ударе молнией. Как людям, не знающим, что такое электричество, в это поверить, даже если сам прут на крыше не вызывает у них протеста? И, тем более, как в это поверить, если все попы в округе убедительно объясняют, что молния — это стрелы божьи, которые Илья-громовержец метает в грешников?

Франклин смог предложить молниеотвод, когда понял природу молнии. И мы сейчас находимся в таком положении, что другого выхода у нас нет: либо мы поймем природу управления, либо взорвемся.

Автор стоит перед очень сложной задачей — показать читателям проблему в том виде, какой ее в силу сказанного выше никто не ощущает, более того, не считает своей. Между прочим автору за непривычные и прямые статьи на темы управления также часто указывают:

«Ты кто такой, чтобы заниматься управлением или учить других, как управлять страной? Президент? Премьер-министр?»

Поэтому, возможно, читателю будет полезно узнать, как автор «дошел до жизни такой», что заставило его параллельно с исследованиями металлургических процессов заняться исследованиями бюрократизма, а впоследствии и принципов управления людьми как таковыми.

Подтолкнула эти исследования обида за державу, точнее за людей ее экономики. Было непонятно, что происходит. С одной стороны, имеем огромное количество и ученых, и инженеров с великолепной, лучшей в мире подготовкой. Имеем возможность, опираясь на ресурсы всего государства, сосредоточить усилия на любой нужной народу проблеме и решить ее. И ведь решали!

Но с другой стороны, отставание от Запада во многих технических деталях экономики, вечное запаздывание в новшествах, копирование зарубежных новинок и трудности с внедрением собственных. Какая-то чудовищная неповоротливость. От возникновения идеи до появления хотя бы головного образца машины или технологии проходит чуть ли не десять лет, да и то в лучшем случае, при удачном стечении обстоятельств.

В чем причина? Почему в начале 50-х и 60-х прирост национального дохода достигал 15—20 %, что, кстати, и спровоцировало Хрущева начать строить материально-техническую базу коммунизма, а в 70-х и 80-х мы радовались уже этому? И ведь работали, как черти, упаси Господь было хоть на час остановиться — начальство убило бы. По крайней мере, мы, заводские, так работали.

А дикое и непрерывное отвлечение сил и средств на показуху: знаки качества, комплексные системы управления качеством, госприемка и прочий бред, выдуманный академиками, не имеющими понятия об экономике, и безумно вталкиваемый в нее (экономику) ЦК КПСС. Даже при первом рассмотрении была видна дичайшая анархия в управлении страной. На это слово обижались и этому не верили. Какая анархия в СССР, где все регламентировано и подчиняется инструкциям? Но в том-то и дело, что регламентация вводила беспредельную анархию. Подробнее о механизме этой анархии будет сказано в книге далее, а сейчас — пара маленьких примеров из той жизни.

Проектируется железобетонный склад, в нем хранится и перерабатывается фактически камень и нет ничего горючего. Но проектировщики требуют сделать посредине склада пожарный проезд. Из-за этого проезда рушится вся технологическая схема переработки сырья, стоимость склада непомерно увеличивается, в нем будет трудно и неудобно работать. Проектировщики только разводят руками — проект без пожарного проезда у них не примут. Где-то там, в глубине системы управления сидит, возможно, малообразованная тетка, которая ничего не проектирует, ни над чем не работает, ни за какие траты не отвечает, но своей подписью на проекте может нанести кому угодно любые убытки. И ее не в чем упрекнуть: ее дело — следить за наличием пожарных проездов, и она это дело делает четко. Но если чиновник, находящийся на самой нижней ступени бюрократической лестницы, может безнаказанно нанести ущерб любому важному делу, разве это не анархия?

Еще пример. Мы поставляли потребителю металл в кусках. Очень мелкие кусочки металла при длительном хранении на воздухе могут изменить свои свойства, и ГОСТом предусмотрена их упаковка в стальные бочки. Этот способ дорог, бочки трудно паковать и грузить и не менее трудно разгружать и распаковывать, причем он имеет смысл только в случае, если металл будет годами лежать без использования. Наш потребитель предложил нам поставлять металл в вагонах навалом, так как он немедленно направлял его в плавку. Просьба потребителя — закон для поставщика. Мы начали поставлять металл навалом, при этом и мы, и покупатель экономили существенные деньги государству. Но лаборатория государственного надзора, не отвечающая ни за работу предприятий, ни за доходы государства, остановила эту торговлю и изъяла у нас всю выручку за металл на том основании, что мы нарушили ГОСТ — не упаковали металл в бочки.

Как это понять? Правительство страны непрерывно говорит о необходимости увеличения доходов государства, а мелкий чиновник спокойно наносит государству любые убытки с наглым видом человека, исполняющего свой долг. Разве это не анархия?

Профессия автора — исследователь, и когда на заводе возникала проблема и не было готовых рецептов ее решения, то поиск решения поручался автору. А здесь я сам видел проблему — почему же не попытаться ее решить? И я занялся этим делом.

Фактов у меня было множество, поскольку я сам находился внутри этой системы и не просто глазел на нее, а действовал, действовал так, как и другие. В связи с этим я прежде всего задумался над мотивами собственного поведения. Я легко мог представить себя на месте любого чиновника в системе, так как общался с ними, получал их указания, мог предсказать их реакцию на поступающие к ним вопросы. Мой опыт общения с чиновниками еще более обогатился впоследствии, когда я стал заместителем директора по коммерции и практически перестал заниматься вопросами техники и технологии, но ко мне вплотную приблизились вопросы бюрократизма. Автор находился на столь удобной позиции для исследования данной проблемы, что колебаниям на тему о том, заниматься решением этой проблемы или нет, не оставалось места. Если не я, то кто? Неужели журналист-экономист Гайдар, сделавший себе карьеру на славном имени деда, протирая штаны в редакции газеты «Правда»?

Однако сначала я не предполагал, что займусь кардинальной проблемой — разработкой теории управления людьми. Казалось, что проблема — в самих людях: вот этот человек хороший, не бюрократ, а этот — плохой, бюрократ. Я шел стандартным путем критиков бюрократии, но все чаще стал наталкиваться на факты, убеждающие меня в том, что не в людях дело. К примеру, для меня образцом бюрократа служит один человек, настолько трусливый в принятии решений, что, казалось, он и в туалет ходил, только решив этот вопрос в вышестоящих инстанциях. Казалось, трус, органический трус, и ошибка в том, что система поставила этого труса на ответственную должность. Но случилось происшествие, в котором этот «трус», уже будучи раненым, проявил изрядное мужество в спасении своих товарищей. Так трус он или не трус? Виноват ли он лично в своей должностной трусости или есть другие причины, которые и делают его трусом?

Постепенно стали вырисовываться контуры решения — контуры той системы управления, которая сможет победить бюрократизм. Стало ясно, что не в людях дело, люди — они обычные, и все, в принципе, хороши, и все годятся для работы. Все зависит от того, в какую систему управления они попадут: в бюрократическую — будут бюрократами, в ту, которую я предлагаю, — не будут. Не будут все — и плохие, и хорошие. Это уже не будет зависеть от них.

Но была трудность, понятная только специалистам. Любая теория недорого стоит, если она не подтверждена экспериментами, практикой. А я этих экспериментов не видел. Во всем мире властвует бюрократическая система управления. Аналогов моей системы не было. Поэтому я не мог сказать оппонентам и критикам: «Вот, смотрите на эту организацию. Люди здесь управляются так, как я предлагаю, и у них не сравнимый с бюрократизмом результат. Значит, теория правильна, она подтверждена практикой, и ее выводы можно распространять на все другие сферы деятельности человека».

Но, когда непрерывно работаешь над одной и той же проблемой, когда непрестанно думаешь о ней, то в конце концов является господин счастливый случай, или озарение.

Я вспомнил, казалось бы, малозначительное событие, на ту пору, пожалуй, пятнадцатилетней давности.

Это произошло на занятии по тактике на военной кафедре института, которое вел тогда подполковник Николай Иванович Бывшев, ветеран войны, человек, которого можно было без колебаний принять за образец офицера. Тема занятия — работа командира, его приказы —

не особенно нас интересовала, и мы слушали без внимания. Преподаватель между тем сказал, что ответственность за исполнение приказа лежит на командире, давшем приказ. Набор абстрактных тогда для нас понятий «ответственность», «приказ» не вызвал оживления. Но подполковник Бывшев, считая это весьма важным, после некоторой паузы повторил сказанное. Мы подняли головы, а подполковник объяснил, что это значит: «Если вы — командиры — дали приказ, а ваши подчиненные его не выполнили, то виноваты в этом вы».

Это нас поразило! А если подчиненный трус или дурак? При чем тогда здесь мы, если сам по себе приказ безупречный?

Здесь читателю нужно сделать паузу и задуматься. Если вы поймете военных, то поймете и что такое бюрократ. Для бюрократа правильный приказ — тот, который правилен по цели, форме и т.д. Для тех людей, которым мы дадим название позже, правилен исключительно исполняемый приказ, все остальные приказы — неправильны, мышиная возня.

А Николай Иванович ответил на наши вопросы так: «Вы командиры. В бою вы защищаете советских людей. Но и ваши подчиненные тоже советские люди. Войны без убитых не бывает. Исполняя ваш приказ, часть ваших подчиненных будет убита. Нельзя и невозможно допустить, чтобы советские люди были убиты напрасно, чтобы цель вашего боевого приказа, являющаяся частичкой цели вышестоящих командиров, не была бы достигнута. Если ваш подчиненный дурак, то вы не имеете права давать приказ дураку и ставить в зависимость от него исполнение приказа и итог, возможно, большой битвы. Вы обязаны знать своих людей, знать, кому и что приказываете. Если подчиненный трус, то заставьте его исполнить приказ силой оружия».

Я понимаю, что последние слова офицера могут вызвать дрожь у наших идеологов демократии, они придут в ужас от такой тирании. А подполковник рассказывал следующее: когда он, командир танка, шел в атаку, то клал под руку короткий стальной ломик. Ломик был ему нужен на тот случай, если в бою ему приходилось, не сходя со своего боевого места, приводить в чувство кого-либо из членов экипажа. Если, например, заряжающему стало плохо и от страха он упал на пол танка, закрыв голову руками, то командир, ударив этим ломиком по чему попало, поднимал заряжающего и заставлял исполнять свои приказы — вгонять в казенник пушки те снаряды, которые он указывал.

Среди читающих, безусловно, найдутся люди, которые сочтут такие действия негуманными: дескать, нельзя бить человека. Но представьте обстановку: на немецкой батарее уже развернули орудие, уже пристреливаются к танку, нужно немедленно стрелять, иначе 88-миллиметровый снаряд прошьет Т-34 насквозь и погибнут все пять членов экипажа из-за того, что командир на секунду задумался, гуманно или нет силой заставить выполнить свой приказ. Погибнет и этот трус. Так гуманно или не гуманно поступал командир?

Но продолжим. Резкое различие в отношении к ответственности за данный приказ в бюрократической системе управления и армии дало толчок мысли. Может быть, разработанная мною система управления внедрена в армии? И действительно, во время войны армии сбрасывают с себя бюрократические оковы и вводят антибюрократическую систему управления боем; основные принципы этой системы зафиксированы в боевых уставах: и та ответственность, о которой сказано, и единоначалие, и строго заданная форма боевого приказа.

Да и в мирное время, когда армия стала бюрократической почти так же, как и все остальные институты государства, некоторые привычные в гражданской жизни черты деятельности бюрократической системы управления выглядят применительно к армии дико до нелепости.

Просто невозможно себе представить, чтобы, скажем, командир дивизии, построив личный состав, начал громогласно хвалить себя на том основании, что он дал по дивизии очень много хороших приказов, которые негодяи-полковники, к его сожалению, не исполняют. Такой генерал к вечеру уже оформлял бы документы об отставке, если бы, конечно, его к обеду не увезли в дурдом.

А в гражданской жизни? Администрация Ельцина непрерывно хвалит босса за количество «хороших указов», которых насчитывается до 50 штук в неделю, и ругает всех остальных за то, что они эти указы не исполняют. Все верховные советы хвалились, что приняли за свою короткую деятельность до 200 законов и других актов, да почему-то никто эти великолепные законы тоже не соблюдает. Как-то по телевидению показали несколько побитого молью, но еще бодрого гения умственного труда и светоча нашей перестройки академика Бунича, который настоятельно требовал заставить Государственную Думу принимать каждый день по экономическому закону. Представьте, что от командующего армией кто-то потребовал бы каждый день отдавать по боевому приказу, не важно кому, а просто боевому и каждый день. Уверен, что его немедленно спросили бы: «А ты, баран, хоть немного понимаешь, что такое приказ? Понимаешь, когда и зачем он дается?»

Вот так я нашел экспериментальное подтверждение своим теоретическим выводам, и жить мне стало легче, жить стало веселее. Но толку стало ненамного больше.

Строго говоря, в каждой научной работе должен быть литературный обзор. С одной стороны, он придает автору налет образованности и начитанности, этакой академической основательности, а с другой (и это справедливо) — он заставляет напоминать о предшественниках и удерживаться от кражи чужих научных идей.

Честно признаюсь, что не могу назвать никого, кто бы занимался этими аспектами проблем управления, хотя, может быть, я недостаточно читал. Хороших слов заслуживают результаты генерала Мольтке, но ведь он практик: применяя эффективные приемы управления войсками, он не связывал их с единой теорией управления людьми. Уже Наполеону, его предшественнику, были понятны идеи антибюрократического управления войсками, что следует из ряда высказываний этого генерала. Даже Лев Толстой еще до Мольтке вложил в уста Кутузову скептическое отношение к «хорошим приказам», в которых! четко предусмотрен план боя: «Первая колонна марширует…, вторая колонна марширует…»

Но все же опыт говорит, что не может быть, чтобы подобными исследованиями никто не занимался, не может быть, чтобы еще никто не приходил к подобным выводам. Но почему же они не были внедрены раньше? Почему везде в мире господствует бюрократическая система?

Ответ прост: именно потоку, что она господствует, этим исследованиям нет места — никакая система не согласится со своим уничтожением. Коллеге автора, итальянскому чиновнику и публицисту Никколо Макиавелли, жившему почти 500 лет назад, повезло больше, потому что его работа «Государь», очень точная и умная, тем не менее не подрывала основ бюрократизма, а лишь затушевывала его пакостные свойства, да еще и путем усиления монархии. Будучи прагматиком, Макиавелли не замахивался на невозможное, а, давая умные советы монархам, их руками душил бюрократическую нечисть, рвавшую в то время Италию на части. Но его работа была нужна монархам. А та работа, которую вы сейчас держите в руках, не нужна никому из теперешних власть имущих, не нужна и их прихлебателям сегодня, не нужна была и раньше.

У автора один путь — найти сторонников среди тех, по чьим шкурам барабанит бюрократизм. Однако точно подметил Никколо Макиавелли: «А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, введение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне — законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом. Когда приверженцы старого видят возможность действовать, они нападают с ожесточением, тогда как сторонники нового обороняются вяло, почему, опираясь на них, подвергаешь себя опасности.»

Ну, да бог с ней, с опасностью, не так страшен черт, когда поймешь, что это такое. Займемся Делом.

Часть I

АНТИБЮРОКРАТИЧЕСКАЯ АЗБУКА

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ

Дело и власть

Как учили нас древние, прежде чем что-либо обсуждать, о чем-либо спорить, нужно договориться о критериях. Иными словами, чтобы обсуждение или спор не были пустопорожними, необходимо всем его участникам сначала убедиться, что каждый из них под одним и тем же понятием, словом подразумевает одно и то же.

Возьмите такое понятие, как «перестройка». Казалось, что для всех оно сулило что-то радостное: подавляющая часть населения считала, что это ситуация, когда магазины будут завалены высококачественными товарами капиталистического производства по коммунистическим ценам; шахтеры полагали, что это время, когда они лопатой будут грести не уголь, а деньги; журналисты думали, что это период когда удастся уйти из-под контроля скупо платящего ЦК КПСС и продаться другим людям с деньгами, но соблюдая невинный вид выпускниц института благородных девиц; туповатые секретари обкомов, для которых даже эти должности уже были пределом их компетентности, были уверены, что это время, когда они станут президентами и начнут ездить за границу без разрешения Лигачева; мелкая бюрократия и ученые люди были убеждены, что это время, когда им будут подавать к подъезду персональные автомобили и показывать их по телевизору; Запад считал, что перестройка — это уничтожение армии и перерабатывающей промышленности СССР, уход его с мировой арены как политического и экономического конкурента и превращение его в свой сырьевой придаток.

Таким образом, каждый думал о своем, поэтому нужно было сначала договориться о том, что такое «перестройка». Может быть, поняв, что это, не стал бы каждый так отчаянно за нее бороться или тупо таращить глаза ни происходящее. А то ведь, хотя и плохие, но товары капиталистического производства действительно появились в магазинах, но вопреки надеждам далеко не по коммунистическим ценам. Шахты закрывайся, и шахтеры перестали грести лопатой вообще. Журналистов освободили от контроля ЦК КПСС, но теперь их покупка может состояться, если они всему миру предъявят билет проститутки, в противном случае их выкидывают из средств массовой информации, как вышвырнули из останкинского борделя энтузиастов перестройки Любимова и Политковского за один лишь невинный вид в ночь на 4 октября 1993 года. Некоторые секретари обкомов действительно в президентах, но остальных с гоготом заплевали и затоптали, а о нобелевского лауреата ноги вытирают даже неблагодарные Собчаки. Маленькая часть бюрократии уже и в министрах, и на других воровских должностях, однако сотни тысяч других, особенно ученых, сторонников Сахарова, теперь нищие, как церковные крысы. Казалось бы, только Запад ясно себе представлял, что делал: действительно СССР нет, армии его нет, экономики нет. Но и Запад ошибается, поскольку думает, что такое положение надолго.

В этой книге также представлены пути перестройки (хотя автору и ненавистно это слово). Чтобы не усугубить то затруднительное положение, в котором уже наводится читатель из-за неясности используемых обществом терминов и понятий, автор вынужден и старым, и новым терминам, используемым в книге, давать подробное толкование.

Прежде всего, будем использовать такое понятие, как Дело, и когда это слово будет применяться именно в используемом автором смысле, оно будет писаться с большой буквы.

Сначала посмотрим на проблему шире и как бы несколько со стороны. На Земле живет примерно 5 миллиардов человек. Жить так, как живут животные, люди не могут физически. Даже если мы начнем питаться травой или листьями с деревьев, этого нам уже не хватит. Чтобы жить, нам необходимо работать, нам необходимо больше энергии и белка с гектара земли, чем это в состоянии дать дикая природа. Для этого к земле нужно приложить труд. Нашей кожи (или шкуры) достаточно для нас только в районе экватора, а севернее и южнее его нам нужны одежда, жилища, обогрев, а это тоже труд. Помимо этого нам нужны и отдых, и развлечения во время отдыха, а это тоже труд занимающихся этим людей. Нам нужны новые знания о природе, и это результат труда. Благодаря труду мы живем на земле, как люди, а не как животные, благодаря труду мы вообще можем жить.

Уместен вопрос: должен ли каждый живущий участвовать в процессе труда или мы должны согласиться с мыслью, что часть людей может паразитировать, то есть потреблять блага общества, но ничего не давать взамен? (Конечно, речь идет о здоровых трудоспособных людях. О пенсионерах нет речи — они уже свое сделали, так же как об инвалидах физических и умственных. Но есть ученые-медики и, следовательно, реальна надежда, что и эти люди со временем будут возвращаться в общество.)

Автор понимает, что вопрос звучит по-коммунистически, но здесь ничего не поделаешь. На первую часть этого вопроса нет другого разумного ответа, кроме положительного. И этот факт говорит в пользу того, что коммунизм — объективная реальность, закон природы. Уж если и Иисус Христос, можно сказать, был коммунистом, то почему нам отмахиваться; от него?

Странно, конечно, что в конце XX века приходится возвращаться к вопросу о том, должен или не Должен человек трудиться на благо общества. Но что делать? Сегодня на территории СССР государственная идея стала идеей не работать, а если и работать, то благо.

Тем не менее мы останемся кон лом будем только труд на благо общества. однако это определение слишком объемно для темы нашей книги, книги об управлении людьми. Его требуется конкретизировать применительно к нашим целям. Оставим в стороне тех, кто фактически не работает на общество: безработных, воров, рантье-капиталистов; это тоже не наша тема.

Будем рассматривать только тех, кто находится под управлением, кто формально ходит на работу и что-то там делает. Делают, ли они Дело? Как Дело по отношению к ним расположено? Как оно выглядит? Ведь мы живем в условиях полного разделения труда, среди нас нет людей, которые исключительно в одиночку могли бы сделать что-то от начала и до конца, даже пустяк.

Возьмите, к примеру, автомобиль. Кто персонально его сделал? Выясняя, совсем нетрудно убедиться, что в его производстве участвовали практически все работающие в экономике страны люди. Не исключено, что в нем, в его компонентах опосредован и труд крестьян, и труд рыбаков, а не только труд сотен тысяч тех, кто формально являются работниками автомобильной промышленности. Обществу нужен автомобиль — это Дело. Состоит это Дело из маленьких Дел, которые делают сотни тысяч людей. Но все ли?

В нескончаемых цепочках разделения труда каждый отдельный человек имеет потребителей своего труда, и сам является потребителем труда других. Конкретизируя формулировку Дела, можно сказать, что человек лично делает Дело, если результаты его труда (товар или услуга) нужны потребителям.

Здесь требуется уточнение. Что значит нужные и кто должен быть потребителем труда, чтобы человек лично делал Дело?

Если человеку что-то нужно, то он всегда готов за это платить. Следовательно, если потребитель за какой-либо труд платить не желает, то Дела здесь нет. Плата может быть разной, обычно это деньги, но они должны также поступать от Дела. Это может быть прямой обмен и товарами, и услугами. Иногда плата может состоять в чести и славе, которые оказывает потребитель в случаях, когда делается столь огромное Дело, что денег может и не хватить. В любом случае главным признаком того, что человек делает Дело, является готовность потребителя (им может быть и вся страна) за него платить.

Затронем вопрос о потребителях. Они всегда по отношению к человеку, делающему Дело, находятся внизу и в конце технологического процесса Дела. Что это значит?

Вернемся к примеру с автомобилем. В технологическом процессе этого Дела сотни тысяч человек передают друг другу детали и услуги, и в конце процесса все вместе они принимают форму автомобиля. Скажем, токарь точит втулки, его потребитель — слесарь-сборщик, он впрессовывает втулки в корпус двигателя и передает его следующему слесарю для дальнейшей сборки. В этой части технологической цепочки производства автомобиля все потребители находятся только по ходу процесса. Но может быть и такая ситуация: токарь наделал бракованных втулок и просит сборщика: «Ты их впрессуй, а я тебе бутылку поставлю». Оплата труда (добровольная оплата) в этом случае тоже есть. Но отсутствует Дело, так как нет истинного потребителя труда у слесаря: ему платит человек, находящийся по отношению к нему против хода технологического процесса.

То же самое можно сказать и об отношениях по вертикали. Если рабочих разместить внизу пирамиды управления, то все ее инстанции, естественно, будут над ними. И по отношению к любой инстанции управления Дело находится у нижестоящих. Только.

Скажем, из-за бракованных втулок срывается выполнение плана, за который отвечает мастер участка. И он может попросить слесаря впрессовать эти втулки и пообещать за это премию. Опять налицо оплата, но нет Дела. Мастер вверху, он не потребитель. Он обязан обеспечивать Дело подчиненных, а не они его.

Поэтому определение Дела должно звучать так: Дело — это результат труда человека, за который истинные потребители готовы платить .

В определении мы употребили глагол несовершенного действия «готовы платить», а не «платят». Сегодня истинные потребители Дела редко имеют возможность платить лично. Государство изымает у них посредством налогов различных видов огромные суммы и платит за них людям, делающим Дело на государственной службе. Ведь то, что ни один из нас непосредственно не платит солдату и милиционеру, учителю и врачу, не означает, что мы не стали бы им платить за их Дело лично. Мы готовы за это платить.

Вспомним примеры из предисловия. Кто готов платить специалисту за то, что он требует пожарного проезда там, где он не нужен? Кто добровольно будет платить инспектору за то, что он требует поставлять продукцию в ненужном ни продавцу, ни покупателю виде? Кто вообще готов платить за контроль над собственными действиями со стороны? Эти люди получают деньги за свою работу, они работают, но Дела не делают. Это тоже своего рода паразиты и отчасти не по своей вине.

Автор просит читателей вдуматься в понятие «Дело», потому что оно является основой всех остальных рассуждении и выводов книги. Остерегитесь считать это понятие слишком простым, нудным, малополезным, как многие считают лишним размышлять над понятием «власть». И здесь ведь многим кажется, что им все ясно.

Между тем даже наиболее эрудированные из нас слабо представляют, что это такое. В телевизионной игре «Что? Где? Когда?» ведущий задал команде эрудитов, команде действительно умных, сообразительных и образованных людей, казалось бы, очень простой вопрос: «Как называется человек, подчиняющийся своему начальнику?» Вопрос, на который каждый должен немедленно найти ответ, оказался даже эрудитам не по зубам. Они не знали и не смогли сообразить, что такой человек называется бюрократом и крайне поразились, узнав об этом. Но ведь они знали, что первая часть слова «бюрократ» (французское слово «бюро») означает руководящий орган и, следовательно, просто начальник. Они знали также, что вторая часть слова «кратос» в переводе с греческого означает «власть». Так в чем же дело? Автор полагает, суть в том, что подавляющая часть людей неправильно представляет себе природу власти. Большинство считает, что власть возникает от начальника, от данных ему кем-то прав, от его приказаний. Но это в корне неверно.

Основа власти — в подчиненном, и возникает она только тогда, когда подчиненный начинает исполнять команды начальника. В 1917 году большевики и левые эсеры, заняв министерские кресла России, стали отдавать приказы. Но от этого у них реальной власти не появилось. Власть возникла только тогда, когда подавляющее большинство граждан России сочло полезным и нужным подчиниться большевикам и силой заставить других подчиниться им.

Пока вы не подчиняетесь никому, никто не имеет над вами власти, власть отсутствует, ее нет. Она возникает только тогда, когда вы подчиняетесь. В создании власти главное лицо — подчиненный. Каким образом руководящий орган заставит подчиниться — это второй вопрос, но для власти главная составляющая — воля подчиненного.

Из-за непонимания природы власти и возникло представление о бюрократах, как о неких начальниках, сидящих в бюро и конторах и выдумывающих противные народу приказы. Конечно, это действительно бюрократы, но не потому, что они командуют, а потому что они в свою очередь подчиняются вышестоящему «бюро».

Но тогда мы приходим к выводу, что самая большая армия бюрократов у нас — рабочие и крестьяне! Это действительно так и это не парадокс, не игра слов. В дальнейшем это станет понятным. Тогда, когда вы поймете, что начальство — это не единственная инстанция, которой можно подчиняться. Поймете, что есть и другая властная сила.

Но в любых случаях, когда вы читаете или слышите русское слово «власть», слова с греческой частицей «крат» или латинской «рее», надо вникать в суть этих слов и выяснять для себя, кто кому подчиняется и как это должно происходить, чтобы возникла ситуация, действительно описываемая этими словами.

Вам говорят «демократия», вам говорят «республика», «демос» и «публика» в переводе на русский — народ. Это власть народа. Но когда возникает эта власть? Когда народом помыкают и заставляют служить лично себе свободно избранные народом начальники, или когда все начальники независимо от того, как они попали на должность, выбраны они или нет, подчиняются интересам народа? Что здесь главное — выборы начальников или их подчиненность народу?

Закончим этот раздел так: Дело — это то, что нужно и обществу и конкретным людям одновременно; власть имеет тот, кому подчиняются.

Законы поведения людей

Естественно, для того чтобы управлять людьми, надо знать законы их поведения. Надо знать их реакцию на те или иные воздействия на них.

Даже для того чтобы управлять автомобилем, бездушным куском железа, необходимо изучить законы его поведения, знать, что он сдвинется с места только в случае соединения двигателя с коробкой передач, знать, что попытка двинуться с места на пятой передаче заглушит двигатель, знать, как будет реагировать автомобиль на большой или малый поворот руля.

А как можно управлять людьми, не зная законов их поведения? Строго говоря, каждый из нас эти законы использует точно так же, как мы используем закон всемирного тяготения, хотя мало кто из нас в состоянии вспомнить его формулировку. Однако, не помня, как звучит закон всемирного тяготения, никто из нас не выпрыгнет из окна в надежде перелететь 100 м и залететь в окно следующего здания. То есть мы пользуемся законом, не заботясь о его знании. Наш опыт подменяет нам это знание.

Точно так же мы поступаем и с законами поведения людей. Я думаю, что психологи и социологи давно их сформулировали, проанализировали все возможные ситуации, но тем не менее в практике управления они не известны. Поэтому законы используются не в полной мере, однобоко. Ведь если знать закон всемирного тяготения, то можно не только предотвратить падение, но и летать. Зная законы поведения людей ими можно управлять осмысленно, а не только на основе своего или чужого опыта.

Применительно к нашим задачам сформулируем эти законы сами. Первый закон — это закон собственно поведения человека. Он гласит:

Человек действует так, чтобы в результате получить максимально необходимое ему поощрение и минимальное наказание

Формально нам необходимо и доказательство этого закона. Оно простое. Попытайтесь доказать, что это не так, что есть люди в здравом уме, которые будут действовать с целью получить максимальное наказание. Зачем им это?

Другое дело, что критики этого закона узко трактуют понятия «поощрение» и «наказание». Возьмем крайние случаи: то, что в обыденной жизни воспринимается как страшнейшее наказание, в экстремальной ситуации будет оцениваться как поощрение, как то, к чему человек стремится.

Скажем, у человека сильные, непереносимые физические боли, от которых он не в состоянии избавиться. Тогда для него собственная смерть может быть некоего рода поощрением. Сильнейшую боль Человек может испытать из-за потери чести, совести, а сильнейшим поощрением для него послужит слава от служения обществу, от самосознания пользы своей смерти для общества. И в этом случае смерть можно сравнить с поощрением. На Древнем Востоке бойцов специального назначения учили способам самоубийства даже в связанном состоянии (если это кому-то интересно, путем сворачивания себе шеи резким поворотом головы, а если и это невозможно, то откусывая язык и отсасывая собственную кровь). Боец, зная, что жестокой пыткой его заставят заговорить, во имя общества и чести выбирал себе смерть, смерть Человека, как поощрение. Но это, конечно, крайние случаи.

В обыденной жизни поощрения, которыми можно задать поведение людей, попроще. Обычно это деньги, а если в обществе ценится честь и слава, то и они. Поощрением может быть также отсутствие наказания.

Обобщая, можно дать следующие определения: поощрение — это приобретение чего-то ценного для данного человека, а наказание — потеря или недополучение его.

Для человека его труд, да и просто его время также являются реальными ценностями, поэтому у первого закона поведения людей есть следствие:

Человек стремится достичь результат своей деятельности с минимальными затратами для себя.

Второй закон поведения людей является одновременно и основным законом власти. Строго говоря, это несколько расширенный или переформулированный первый закон, иной взгляд на него:

Человек делает только то, что указывает ему инстанция, которая поощряет или наказывает его. Человек этой инстанции подчиняется, она имеет над ним власть

Здесь нельзя суживать понятия. Думаю, что многие читатели под словом «инстанция» подразумевают человека или группу людей, эдаких командиров. Но для общества подчинение людей людям, власть людей над людьми можно считать самым плохим вариантом общественной жизни и худшим вариантом из двух вариантов управления.

Разве такой властной инстанцией не может быть любопытство, желание узнать новое, желание творить? Что, собственно, руководит автором этих строк? Почему он работает над книгой, а не занимается какими-нибудь развлечениями, о которых бредят другие люди и которые практически все ему доступны? Нет такого конкретного человека, который поощрил или наказал его за эту работу, который по этой работе имел над ним власть. Только удовлетворение с сознания того, что она нужна людям и я это могу. И, поверьте, это поощрение нешуточное.

Здесь мы закончим рассмотрение чисто теоретических основ управления людьми. Важно, чтобы теперь сложилось понимание: управлять — значит задать человеку определенную программу поведения, нужного управляющей инстанции. Для этого требуется подчинить человека, то есть необходимо, чтобы подчинившая его инстанция, та, которой мы даем власть над ним, имела возможность поощрять и наказывать данного человека.

Книга об этом, но немного забежим вперед, чтобы теория не казалась столь сухой.

Демократия — власть народа. Это значит, что народу подчиняются все в стране. А разве народ, каждый из нас, имеет возможность поощрить и наказать, скажем, президентов, депутатов, чиновников? А если у нас нет такой возможности, то можно ли говорить о власти народа? Это болтовня, и только. К примеру, народ СССР на референдуме высказал свою волю о единой стране, но эту страну уничтожили, и никто из разваливших ее «демократов» даже не почесался! Плюнули на народ абсолютно спокойно. А что это за власть, на которую плюют? Так есть у нашего народа власть или нет?

Цель и смысл управления

Зададим себе вопрос: «А зачем, собственно, людьми надо управлять? Что это им дает?» Ответ на этот вопрос вроде бы известен, но лучше его все-таки повторить, на всякий случай, чтобы была уверенность, что мы говорим об одном и том же.

В СССР бюрократическая машина была зациклена на одной идее — больше, больше и больше: больше работай, больше производи. От заводских работников требовали товар в как можно большем количестве. Казалось, те, кто требовал, действительно понимали, что они делали и зачем это нужно.

Но вот эти же люди оказались сиротами: в 1991-м у них умерли «папа и мама» — правительство СССР и ЦК КПСС. Эти люди сами стали управлять экономикой своих республик, у них возникла необходимость думать самим.

Рассмотрим пример Казахстана. Здесь практически не произошло смены руководителей: первый секретарь ЦК КП Казахстана Н.А. Назарбаев стал президентом республики, секретарь обкома С.А. Терещенко — премьер-министром (кстати, он и в СССР, и даже в те же сроки мог бы занять эту должность). Правда, казахские роды, вступив в драку между собой, заполнили родственниками почти все остальные должности в государстве, вытеснив с них русских, но для управления, собственно, в этом нет ничего страшного — ведь люди (казахи) брались не с улицы, они все из того же партийного или государственного аппарата КазССР, имеют на плечах голову и в обычном смысле слова далеко не глупы. То есть это те люди, которые вчера требовали от промышленности работать больше, больше и больше.

К концу 1991 года в Казахстане были подготовлены законодательные акты, и президент подписал ряд указов о лицензировании торговли. Все эти документы резко тормозили работу промышленности республики и снижали объемы производства. В январе 1992 года Назарбаев лично провел совещание с руководителями предприятий на тему «Как увеличить объемы производства и продажу товаров». Старая коммунистическая тема.

По долгу службы автору этих строк было поручено решить на совещании один конкретный и очень важный для завода вопрос. Опасаясь, что меня, заместителя директора, оттеснят на совещании генеральные директора других предприятий, я вышел к трибуне, когда Н.А. Назарбаев еще не успел закончить вопрос: «Кто хочет выступить?» Но сначала попытался обратить внимание президента на общую дикость самой постановки вопроса о лицензировании. (\"Лицензирование — это «разрешение», уточняю для тех, кто не знает этого «русского» слова.) Я спросил президента: «Казахстан заинтересован в том, чтобы его предприятия продали на экспорт как можно больше своей продукции?» Н.А. Назарбаев подтвердил: «Да!» Тогда я продолжил: \"Зачем же мы создали структуру управления, в

которую включили чиновников с единственно для них понятной задачей — запретить торговлю? Ведь если чиновник будет каждому разрешать торговать за границей и обогащать этим Казахстан, то через неделю встанет вопрос, зачем этот чиновник нужен. Не лучше ли его уволить, а на входную дверь Министерства внешнеэкономических связей цепью привязать печать МВЭС, чтобы каждый желающий ставил ее на бумагу с надписью «лицензия»? Поймите, Нурсултан Абишевич, ведь если этот чиновник занял должность разрешающего, то для него обязательны запретительные действия.

Ни одна разумная страна не лицензирует экспорт товаров, кроме оружия. Германия, к примеру, доплачивает каждому коммерсанту, ухитрившемуся что-то продать за границу, другие страны также стимулируют экспорт, а мы в Казахстане в государственном управлении сажаем людей, для которых органическим действием, действием во спасение своей должности, является запрещение экспорта! Зачем это нам? Отмените лицензирование вообще. Дайте указание таможне, чтобы она не выпускала из страны оружие или то, что Вы не хотите выпускать за границу, а остальное пусть продает каждый, кто сколько сможет, ведь наша промышленность уже начала останавливаться из-за уменьшения спроса, отсутствия покупателей!\"

Назарбаев задумался, чаша весов на какое-то мгновение качнулась, но не растерялся премьер-министр, он тут же прыгнул в другую чашу и своим авторитетом нарушил сложившееся было равновесие: «Если вы начнете торговать без нашего разрешения, то вы немедленно весь Казахстан распродадите за бесценок». (Это, конечно, примерный смысл его слов.)

Почему директора заводов и их специалисты, зарплата которых зависит от доходов завода и которые каждый день смотрят в глаза заводским работникам и членам их семей, тоже живущим за счет этого дохода, будут продавать свою продукцию за бесценок, а чиновник МВЭС, который ни за торговлю, ни за людей не отвечает, будет торговать по максимальным ценам? Этот вопрос С. А. Терещенко на ум не пришел, да и как он мог прийти в голову секретаря обкома, всю жизнь контролировавшего, как работают другие, гордившегося этой своей деятельностью и искренне считавшего ее действительно чем-то полезной?

Несколько слов о том, кто и как устанавливает максимальные цены на товары. Представьте себя на месте этого чиновника — честного, порядочного человека, волею случая попавшего в кресло клерка, контролирующего цены, по которым те или иные предприятия ведут торговлю самыми разнообразными товарами. Как вы можете оценить уровень цен, если сами не торгуете, в глаза никогда не видели ни заводов, ни товаров, ни покупателей и не представляете, кто это и что это? И это не от природной лени, вам это и по должности не полагается знать. Единственное, что здесь можно сделать — определить уровень цен на бумаге, сравнивая их с ценами на аналогичную продукцию в других контрактах. Ничего другого вы сделать не сможете, будь вы трижды честным и трудолюбивым.

Но продажа на свободном рынке имеет массу особенностей, ранее нам неизвестных. Впрочем, если вы покупали что-то на базаре, то вам нетрудно их понять. Торговля точно такая. (Один югослав меня учил, что ничего нельзя покупать, не поторговавшись, иначе сильно расстроишь продавца. Он ночь не будет спать, переживая: в кои веки к нему пришел покупатель-дурак, который платит, не торгуясь, а он заломил всего лишь двойную цену.) Только торговля оптом более масштабная и имеет множество тонкостей, вызванных этой масштабностью. Здесь очень многое имеет значение, даже в личном плане, начиная с того, встретишь ли ты торгового партнера просто в здании аэровокзала или у трапа самолета; поймешь ли намек японца, который очень хвалит твою шапку, или нет, и заканчивая… ладно, это уже коммерческая тайна. Ведь на Западе нет мифических частников, там тоже чиновники, но чиновники фирм. Это особенности субъективные. Есть же и объективные.

Даже продавая продукцию оптовикам в каком-либо порту, одну цену держать глупо. Один оптовик берет много товара и везет его в США, поэтому у него больше накладных расходов на перевозки, хранение, кредиты и высокой цены он не даст. Другой оптовик ставит на Европу, расходов у него меньше, а третий вообще берет мало, меняет в Бресте на вагонах колесные пары и гонит товар прямо своему покупателю. Этого надо «давить», заставлять платить больше. При таком раскладе у завода-продавца будут разные контракты с разными фирмами и во всех контрактах всегда будут разные цены.

А теперь чиновник, выдающий разрешение на торговлю, изучает эти контракты: одна фирма берет 1000 т по 610 долларов за тонну, другая 5000 тонн по 600 долларов, третья 20000 тонн по 585. Если дать разрешение продать, то начальство спросит: «Почему выдана лицензия на продажу по 585 долларов, когда цена была 610?» И с работы такого чиновника могут выкинуть. Что же делать? Ответ один: запретить продажу по 600 и 585 долларов, не дать заводу-продавцу лицензию. В какой же ситуации оказался завод? Он, заставив небольшую фирму купить мелкую партию товара по 610 долларов, теперь не в состоянии продать в двадцать раз больше продукции, поэтому завод может остановиться, а работники остаться без средств к существованию. Ведь остальные фирмы по этой высокой цене продукции не купят. Что делать? Выход один — продавать только по 585 долларов, что, конечно, нанесет ущерб заводу, нанесет его Казахстану. Но тогда у чиновника, выдающего лицензии, все будет в ажуре — он не пропустил ни одного контракта по низким ценам. (Это неотъемлемое свойство бюрократизма, механизм которого мы разберем позже: если бюрократу дают что-то улучшить, он обязан это ухудшить.)

Но вернемся к Н.А. Назарбаеву и С.А. Терещенко. Можно ли утверждать, что они понимали, что делают, когда создавали такое управление внешней торговлей? Можно ли утверждать, что они понимают, зачем нужно управление и, кстати, они сами? А ведь, согласно мнению подавляющего большинства граждан СССР, среди нынешних руководителей «государств» ближнего зарубежья Назарбаев — наиболее толковый, наиболее преданный народу руководитель. А что же тогда говорить об остальных? Что понимают они?

Мы привели пример создания структуры управления собственно ради управления, то есть ради того, чтобы толпы чиновников ходили на хорошо оплачиваемую работу, писали бумаги, требовали отчеты и т.д. Ни Делу, ни людям это управление ничего не дает и, следовательно, никому, кроме этих чиновников, не нужно.

Но значит ли это, что ни Делу, ни людям не нужно вообще никакое управление? Нет, конечно. Оно им крайне необходимо.

Возьмем для примера армию. Дело всей армии делают рядовые солдаты — они уничтожают врага. И само это Дело может выглядеть чрезвычайно просто: прицелился, выстрелил, и готово. Но чтобы подвести солдата к этому простому процессу, необходимо предварить это Дело и сопровождать его массой других Дел.

Чтобы наш солдат сумел выстрелить первым, нужно знать, где находится враг. Значит, нужно еще и такое Дело — разведка. Если враг в доте, за броней танка, их нужно разрушить. Нужно покормить солдата. Нужно доставить к месту его Дела. Нужно вооружить. Нужно раненому оказать помощь. Причем нужно не вообще, а в необходимом количестве и к строго оговоренному месту и времени.

Сколько нужно одних боеприпасов! Война ведь дело очень расходное. В битве под Курском наша армия вывела из строя до полумиллиона фашистов. В расчете на каждого выведенного из строя противника наши солдаты сделали в среднем более 1000 выстрелов из винтовок, автоматов и пулеметов, бросили 8 ручных гранат, артиллерийские орудия выпустили по 28 снарядов и мин. И это все надо было доставить точно ко времени. Можно сказать, что все это опять-таки делали не командиры, а солдаты, это они все подвезли, разгрузили, распаковали и т.д. Конечно, это так, но когда и куда подвезти, сказали командиры, они указали каждому подчиненному его Дело, и в результате было сделано нужное народу Дело — победа под Курском.

Как это разделение Дела выглядит? Главнокомандующий ставит задачу командующему фронтом (по нашей терминологии, указывает ему его Дело), к примеру, уничтожение противника на площади 200 км по фронту и 200 км в глубину. Командующий фронтом обязан обдумать, как это Дело исполнить самым дешевым способом (инженеры бы сказали: разработать его технологию), и когда он, наконец, выберет способ исполнения Дела, то его решение будет представлять собой перечень Дел его подчиненных — командующих армиями этого фронта. Для них Дело будет заключаться в уничтожении противника на меньшей площади, скажем, 20 км по фронту и 20 км в глубину. Далее командующие армиями разработают технологию уничтожения противника, и она тоже будет иметь вид перечня Дел и подчиненных — командиров дивизий. Те в свою очередь определят Дела командирам полков и так далее до сержанта, который в бою будет указывать Дела солдатам.

То же можно сказать и о любой сфере человеческой деятельности, где требуется сделать Дело, разделив его между отдельными людьми в условиях разделения труда. Это единственная цель любой системы управления, ни для каких иных целей управлять людьми не требуется.

Смысл работы командиров, начальников, руководителей заключен в разделении полученного Дела на Дела своих подчиненных. Этим разделением они в конечном итоге обеспечивают работу своих подчиненных и выполнение ими той задачи, что стоит перед начальником.

Принципы управления людьми

Итак, в сфере управления людьми мы получили треугольник: есть Дело, есть люди, делающие Дело, и есть начальники, делящие это Дело между своими подчиненными. И хотя мы уже называем людей начальниками и подчиненными, но пока власти никому не давали. Это весьма принципиально: какой вершине этого треугольника дать власть.

Человечество пошло по принципиально неверному пути: строя системы управления, оно отдало власть тем, кого называют начальниками, передало им право поощрять и наказывать, подчинило им всех. Образовалась бюрократическая система управления. (Это случай, когда слово очень хорошо описывает явление.)

А могло ли человечество, не вдумываясь в то, что делает, пойти по другому пути? Вряд ли! Ведь это так естественно для нас. В детстве, когда мы еще ничего не знаем о мире, власть над нами имеют родители. У них мы узнаем, что нам делать в тех или иных случаях, они нас учат, они закладывают в нас правила поведения и, кстати, обязаны это делать. Так что удивительного в том, что купец, нанимая работников, князь — дружину, и прочие, прочие, прочие разделяющие труд управленцы чувствуют себя отцами семейства, а их подчиненные — детьми в этих семействах? Что удивительного в том, что эти начальники допускают серьезнейшую управленческую ошибку — используют отцовское право поощрять и наказывать своих подчиненных и тем самым берут власть над ними? Бюрократизм для нас естествен.

Автор понимает, что многие пока недоумевают: а что плохого в том, что у начальника власть?

Вспомним первый закон поведения людей: человек действует так, чтобы в результате получить максимально необходимое ему поощрение и минимальное наказание. А раз поощряет и наказывает начальник, то, согласно второму закону, подчиненный будет узнавать только у начальника, как и что ему делать, и делать будет только то, что тот ему скажет.

«Ну и что, — наверняка удивляется еще часть читателей, — чем это плохо?»

«А кто будет служить Делу, кто его будет слушать?» — позволит себе спросить автор. Ведь начальник должен только указать Дело подчиненному, а взяв себе власть, он будет указывать, как делать Дело. А это причиняет Делу огромнейший ущерб.

Снова вернемся к примеру со складом и специалистом по пожарной безопасности. Дело проектировщиков — создать экономичный и удобный проект для тех, кто будет на этом складе работать. Дело «пожарного специалиста» — помня об этой цели, обеспечить пожарную безопасность. Если бы Дело имело над этим специалистом хотя бы немного власти, то оно указало бы ему, что в данном складе пожарный проезд абсолютно ничего не даст для улучшения пожарной безопасности, но его наличие резко ухудшит проект. И пожарный поступил бы так, как указывает Дело, — отказался бы от проезда, не стал бы настаивать на его строительстве, а предусмотрел бы

гидранты, огнетушители, водоводы или другое оборудование, достаточное именно на этом объекте. Но Дело над ним власти не имеет, над ним имеет власть начальник. А он когда-то указал в инструкции, что если длина здания более 100 м, в нем должен быть пожарный проезд. И пожарному теперь плевать на Дело, которое, надо заметить, его кормит. Он будет делать так, как когда-то указал начальник.

Мы подошли к коренному, принципиальному моменту бюрократизма: чьи указания будет слушать исполнитель Дела — указания Дела или указания начальника. Если он слушает указания начальника, то он бюрократ.

Думаю, что и сейчас не все читатели меня понимают. Разве начальник враг Делу? Нет, не враг. Он тоже желает, чтобы Дело было сделано самым лучшим образом, и его указания бывают блестящи, живительны для Дела, ведь он, как правило, обладает большим опытом и когда-то сам работал на месте того исполнителя, кому сейчас дает указания. Но его указаниям присущ один неисправимый, органический недостаток: данное раз, его указание не меняется до того момента, пока он снова не вернется к нему. Но Дело меняется непрерывно, поэтому данное сегодня очень умное указание, как делать Дело, завтра может стать шедевром глупости, но исполнитель будет обязан его выполнить.

Вот пример, который мы уже рассматривали: указание ГОСТа упаковывать мелкий металл в бочки — это достаточно грамотное указание по Делу. Но Дело изменилось, металл не нужно хранить, упаковка в бочки становится безумной тратой денег и сил, но указание действует!

Первыми разобрались в этом безумии военные. (По всей видимости, когда наказанием за плохое управление является смерть, мысли в голове шевелятся живее.) Они нашли блестящее решение: не давать по Делу указаний вообще, не указывать подчиненному, как именно делать Дело. И ввели принцип единоначалия.

А штатские, кроме суеты, в этом вопросе ничего придумать не смогли на протяжении столетий, хотя и старались.

В качестве примера рассмотрим последнее «достижение» «цивильной» мысли в этом вопросе — эффект от дробления крупных предприятий или эффективность малых. (Правда, инициаторы этого процесса не догадываются, что они попытались решать вопросы управления, они полагают, что их действия — из области экономики.)

Но с позиций экономики как науки малые предприятия — это не что иное, как бред сивого мерина, непростительный даже для сивого мерина с ученым званием академика. Точно так же, как законы физики требуют от двух тел сближения, так и законы экономики требуют укрупнения предприятий. Разговоры о том, что, согласно экономической науке, нужно строить малые предприятия или создавать мелкие фермерские хозяйства, — настолько безграмотная болтовня, что становится страшно за умственные способности носителей таких идей. Ведь экономика в своей сути — весьма несложная наука, ее основы всегда были понятны любому крестьянину.

Гораздо более умно и честно в этом вопросе выступают американские специалисты в области управления, например Дженкинс и Уотермен, которые в своей книге о малых предприятиях пишут, что не понимают, что происходит и почему при укрупнении предприятия, когда численность работников превышает 1500 человек, резко ухудшаются показатели его работы. Эти специалисты исследовали множество предприятий и пришли к выводу, что оптимальная численность штата составляет 400-500 человек.

Между прочим, именно факт, что американцы оценивают размер предприятия не в мегаваттах используемой мощности и не в миллионах долларов производимой продукции, а в численности персонала, заставил автора запомнить и их, и эти цифры. Но Дженкинс и Уотермен в своих исследованиях не учитывали законов поведения людей. Как с позиции наших знаний объяснить, почему небольшие предприятия более прибыльны, чем большие? Почему, к примеру, пять швейных фабрик численностью по 400 человек дают прибыли больше, чем одна, где работает 2000 человек? Ведь экономика утверждает, что должно быть наоборот!

Попытаемся понять, в чем здесь дело.

Рассмотрим состав участников. Их, как всегда, трое: бюро — хозяин фабрики; подчиненные — все остальные работники; Дело. Что для данной фабрики является Делом? Дело — поставка одежды в определенные магазины. Работа хозяина фабрики заключается в разделении этого Дела на Дела для своих подчиненных: кто-то продает, кто-то закупает сырье, кто-то кроит рукава, кто-то пришивает пуговицы. Каждая такая операция будет Делом для подчиненного. А у кого хозяин фабрики узнает, как ему самому работать? На первый взгляд, ни у кого. Над ним нет бюро, нет министерств, нет начальников. Никто не в праве ему указать, какой материал заказать, что шить и сколько, кого посадить за машинку, а кому дать утюг. Военные сказали бы, что он — единоначальник. Да, это так, однако и единоначальник подчиняется. Но в данном случае: кто над ним имеет власть, у кого он узнает, что ему делать на своей фабрике? У Дела. Ведь только Дело способно его поощрить и наказать: поощрить большой прибылью от работы фабрики, а наказать разорением. И хозяин обязан узнавать у Дела, как ему работать: что шить, какого размера, какого качества, что модно, кто что любит и так далее, и так далее. Дело дает ему указания, он Делу служит, Дело имеет над ним власть.

Теперь можно дать определение альтернативе бюрократа, и слово мы построим по аналогии. В слове \"бюрократа к французскому «бюро» присоединено к греческому «крат», и мы к русскому «дело» пристроим эту греческую половину: делократ — человек, подчиняющийся своему Делу и этим отличающийся от другого человека, который подчиняется своему начальнику и называется бюрократом.

Итак, мы нашли одного человека на предприятии, отличного от других. А другие? Они остаются бюрократами. Хозяин предприятия выступает здесь в двойной роли, как и любой член бюрократической системы управления: он управленец, делящий свое Дело между подчиненными, но он же и носитель власти — он их поощряет и наказывает. Этим он заставляет служить подчиненных не Делу, а лично себе, и за указаниями, как делать порученное им Дело, они обращаются к нему. Для них святы его указания, а не состояние Дела.

Если на предприятии работают 400 человек, то получается один делократ на 399 бюрократов, а если численность персонала 2000 человек, то тогда один делократ должен обслужить уже 1999 бюрократов. Здесь вступает в силу закон перехода количества в качество.

Что такое предприятие со штатом 400 человек? По советским масштабам — это цех, причем не очень большой. Те, кто работает или работал в промышленности, знают, что бывают начальники цехов, чрезвычайно преданные Делу, даже если они непосредственно Делом не поощряются. Они днюют и ночуют на работе, они в цехе при любой аварии, словом, они каждой бочке затычка. Эти люди воспринимают любые изменения в Делах своих подчиненных и успевают вовремя дать указания, успевают продумать их. Разумеется, что таким человеком должен быть и хозяин предприятия. Ему и деваться некуда, иначе его разорят 399 бюрократов, которые в 17.00 начинают думать только о выпивке и женщинах.

Но ведь работа в промышленности — это не война, не боевая работа, не уничтожение противника. Здесь нет осмысленного противодействия Дела, оно не так часто меняется как в боевых условиях. Поэтому в зависимости от способностей конкретного человека, иногда и один может обеспечить работу и 1000 и 2000 бюрократов. Кроме того, в коллективе всегда есть работники, которые и без поощрения от Дела стремятся его сделать хорошо, поддержать хозяина. Бывает, что и хозяин сам создает такой климат.

Короче, предельная численность персонала предприятия 1500 человек, который нашли американцы Дженкинс и Уотермен, — это предел человеческих возможностей по обслуживанию такого количества бюрократов в мирных условиях экономики. Однако за этим пределом человек бессилен, и тогда в фирме начинается застой. Дело меняется, нужно действовать сообразно ему, а пойти к шефу и получить соответствующее указание сложно: он или занят, или раскричится, что к нему лезут с пустяками. И начинается бюрократическая волынка: не зная, поощрит или накажет шеф за самостоятельное решение без его указания, на изменения Дела не обращают внимания и либо действуют так, как было приказано раньше, либо начинают устраивать разные совещания, согласования с тем, чтобы не нести личную ответственность.

Как иначе расценить тот факт, что «…ни одна из фирм большой семерки, контролировавших рынок ЭВМ на Западе, не сумела оценить важность микропроцессоров и микрокомпьютеров. Оценили их мелкие фирмы, не имевшие большого аппарата, и крупно на этом нажились. А гиганты понесли огромные убытки в виде недополученной прибыли. ИБМ, например, в несколько миллиардов долларов. Фирма „Айтем“ разорилась, оставив после себя миллиард двести миллионов долларов долга, чем чуть не разорила своего поручителя — страховую компанию „Ллойд“, которая до тех пор никогда так крупно не ошибалась в оценке риска. Точно так же эти фирмы просмотрели машинный язык „Ада“. Его изобретатель не смог никого из гигантов уговорить заняться этим делом, создал сам маленькую фирму, которая только за счет компиляторов нажила два с половиной миллиарда долларов, а к девяностым годам ее ежегодный доход ожидался в пределах пятнадцати миллиардов».

Автор специально привел факты из деловой жизни Запада, чтобы показать, что проблема бюрократизма интернациональна и не связана с капитализмом или социализмом. Более того, она не имеет отношения к экономике. Если бы благотворное влияние, например, уменьшения размера предприятий имело к экономическим законам какое-либо отношение, то Дженкинс и Уотермен для оценки крупности предприятия выбрали бы экономический показатель — стоимость основных фондов или годовой оборот. Но они проводили свои оценки по численности работающих.

В отличие от военных специалистов в области управления штатские (скорее всего от бессилия) рекомендуют пойти на убытки по собственно экономическим параметрам ради того, чтобы хоть немного улучшить управляемость Делом, чтобы хоть немного разбавить делократами бюрократические толпы. Но это, повторяю, от бессилия. Ведь для постройки пяти маленьких фабрик вместо одной большой человеческого труда потребуется по меньшей мере в два раза больше. Для общества — это бесполезный труд. Снабженец тратит одинаковое время на заказ 1000 м2 ткани или 5000 м2. Следовательно, на малых предприятиях специалистов, не участвующих непосредственно в пошиве одежды, будет в 5 раз больше. Эти затраты бессмысленны с точки зрения экономики. Они делаются с одной целью — ослабить бюрократизм, поставить к Делу больше людей, зависящих от него.

Но надо понимать, что малое предприятие — для несложных Дел, для Дел, которые поддаются разделению между небольшим количеством людей. А если надо наладить выпуск автомобилей или самолетов, состоящих из десятков тысяч различных деталей? В этом случае создавать делократов, дробя предприятия, — не выход.

На первый взгляд, достаточно точно и разумно антибюрократические меры вводил советский способ управления людьми. Если мы забудем на время о социальной подоплеке, а оставим только управленческие идеи, то этот способ исходил из следующего. Понятно, что в экономике Дело поощряет и наказывает с помощью денег, но мы не знаем, как сделать, чтобы каждый человек поощрялся и наказывался деньгами не начальством, а непосредственно Делом. Поэтому мы объявим, что деньги — это ничто, это мусор, что человек, алчущий денег, не наш, не советский человек. А нашему человеку деньги не нужны, поскольку они будут не нужны при коммунизме. Главное для нашего человека — это честь служения Родине, слава за хорошо исполненное Дело. Тогда следует поставить доски почета, устроить соревнования, ввести ордена, медали и почетные грамоты для безденежного поощрения Дела, и это ослабит власть «бюро», ослабит бюрократизм. Это, хоть и бессознательная, но достаточно разумная идея, которая помогла вытянуть тыл СССР во время войны и восстановить народное хозяйство. Но даже хорошей идеей бессознательно пользоваться нельзя: один раз получится, второй, а потом произойдет срыв. Он и произошел. По идее, слава должна была идти от Дела, но кончилось тем, что и слава, и деньги стали исходить от того же начальства. Бюрократизм еще больше усилился.

Но советская идея очень неплохо привилась на японской земле. Японская система управления людьми считается непревзойденной, лучшей в мире и, кстати, невоспроизводимой. Попытки американцев привить ее у себя

окончились ничем, появилась даже шутка, что внедрить японскую систему управления на американских предприятиях очень просто, но нужна только малость — чтобы на этих предприятиях работали японцы. Поскольку основа японской системы — моральный кодекс граждан, их образ мысли, ее действительно трудно воспроизвести даже нам, советским людям, хотя нам легче, чем американцам, так как в СССР образ мысли людей был также направлен на беззаветное служение Родине: и мы, и японцы рассматриваем Отечество, как семью. Но у японцев есть преимущество перед нами: их кодекс чести требует беззаветного служения и более маленьким коллективам —своим фирмам. Они и их рассматривают как семью. Этого у нас не было. И ничего подобного нет в остальном мире, тем более на Западе.

В Японии рабочий служит президенту фирмы, но и тот служит рабочему фирмы и не потому, что так приказало какое-то начальство. Это их образ мысли, фирма — это их семья. Японцы — это природные коммунисты, они просто не пользуются этим словом.

Член семьи обязан сделать все во имя семьи — это первая половина девиза и социализма, и коммунизма: «От каждого по способностям…». Вторую половину девизов «…каждому по труду» или «…каждому по потребностям» японцы, как и мы, в первом случае не в состоянии организовать, во втором — пока не способны обеспечить. Я бы сказал, что они заменили ее формулой: «… каждому столько, сколько фирма в состоянии дать». Заметьте — фирма, а не президент или начальник цеха, или мастер. Доход работника фирмы не зависит от начальника.

Когда японец устраивается на фирму, ему назначают оклад, который регулярно повышается, но это определяется только стажем работы. Он может сделать карьеру или всю жизнь стоять у конвейера — повышение его оклада будет зависеть только от стажа. Начальник к этому не имеет отношения и не в состоянии изменить оклад подчиненного. Каждому работнику к окладу делаются отчисления от прибыли фирмы — бонусы. По нашим меркам, они могут быть весьма значительны — свыше 50 %. И каждый работник знает, будет бонус или нет, зависит от процветания фирмы.

Зададим себе вопрос: что с точки зрения нашей теории, с точки зрения законов поведения людей сделали японцы, установив такую схему оплаты? Они, как и все, не смогли подчинить работников напрямую Делу, не смогли организовать, чтобы именно Дело поощряло и наказывало каждого. Но они уравняли начальника и Дело в бесправии, в беспомощности: начальник тоже не имеет возможности поощрять и наказывать, начальник тоже не имеет полноты власти. Казалось бы, с помощью бонусов они вводят поощрение и наказание непосредственно от Дела. Но, между прочим, толку от этого неизмеримо меньше, чем от предыдущего мероприятия. Для того чтобы человек служил Делу, нужно дать над ним власть его собственному Делу, а не Делу пяти или десяти тысяч человек. Слишком долго в СССР была тринадцатая зарплата, чтобы понять, что толку от нее никакого: прибыль от работы всех не стимулирует работы отдельного человека.

Надо думать, что и японцы это отлично понимают. Именно поэтому они заимствовали у нас все, что было изобретено товарищем Сталиным: от лозунга «Кадры решают все» до принципов социалистического (у них —капиталистического) соревнования.

Фирмы поощряют своих людей славой, то есть делают так, чтобы конкретное Дело человека поощрило его славой. Например, на заводе фирмы «Шарп» в Точиге нас, заводских работников из СССР, поразили размах соревнования рабочих и объем сопровождающей его наглядной агитации. Тянущаяся вдоль сборочного конвейера видеомагнитофонов стена длиной метров 200 представляла собой сплошной стенд, где были плакаты с численными показателями, доски почета, фотографии лучших рационализаторов и лучших контролеров, лучших по специальности, лучших по качеству, были и индивидуальные портреты, и групповые портреты лучших бригад. (Курьезный момент. Мы подошли к стенду, на котором видимо, вывешивались фотографии победителей сменных соревнований. Бросилось в глаза, что есть фотографии двух типов — на некоторых приколот розовый бантик. Поскольку в России были награды с бантами, усиливающими значение самой награды, я решил, что это какая-то высшая степень почета, но в то же время удивился, что фотографии без бантов размещаются сверху стенда вниз, а фотографии с бантами — снизу стенда вверх. Вроде бы должно быть наоборот. Но японцы пояснили ошибку: оказывается, с розовыми бантами — это фотографии женщин, а по азиатским традициям — их место внизу. С бантиками… но внизу. Восток — дело тонкое…)

В этом проявляется стремление японцев привязать своих людей к Делу. Поскольку у нас большое значение придавалось премиям победителям соревнований — материальному стимулу, я поинтересовался об этом у них и с удивлением узнал, что японская максимальная премия — чисто символическая: не более 5—7% оклада (а мы порой премировали автомобилями); это значительно ниже порога чувствительности премирования, а на начальную премию можно купить от силы две пачки сигарет. То есть у японцев стимулы служить собственному Делу чисто моральные.

Итак, пытаясь ослабить бюрократизм в системе управления Делом, японцы пошли не путем создания делократов-хозяев на малых предприятиях, не путем экономических потерь, а попытались ослабить власть начальников над подчиненным и славой привязать подчиненного к Делу. Однако и японский способ нельзя считать самым удачным при решении этой проблемы.

Наиболее точный из всех бессознательных путей — армейский.

Но для начала надо сказать несколько слов об армии вообще. В обществе почему-то укоренилось мнение, что армия защищает нас от внешнего врага. Это ошибка. Никакая армия от внешнего врага защитить не может. От врага защищает все государство в целом, это, кстати, его изначальный смысл, для этого в первую очередь оно и создавалось. Задача армии — ее Дело — несколько проще: уничтожить указанного правительством противника. Правда, если у государства есть армия, способная уничтожить любого противника, то это, конечно, лучшая защита народа. Но Дело армии — только уничтожение противника.

Из этого в первую очередь следует, что в мирное время у армии нет Дела и подчинить ее людей можно только начальникам — «бюро». А так как войны, к счастью, редки, то подавляющее количество времени армия представляет собой чисто бюрократическую организацию. Заложенные в ее боевых уставах делократические принципы управления являются для военных чистой теорией, которую можно заучить, но нет возможности использовать. Это, кстати, не может не сказаться на первоначальных этапах войн. Начинают войны организации, полностью обюрократившиеся, больше, чем другие, так как в обществе организаций, не имеющих Дела вообще, все-таки не много.

Вторая особенность — это резкое различие власти Дела внизу и вверху. Вообще видовой признак бюрократических систем управления Делом: чем дальше вверх от Дела, тем меньше людей, зависящих от него, а не от начальника. В армии это различие очень велико.

Делает Дело армии солдат, непосредственно уничтожающий врага. Солдат-бюрократ — это самоубийца. Власть Дела над ним огромна, поскольку у его Дела наказание и поощрение огромны — смерть и жизнь. Солдат не может не подчиняться Делу, а вместе с ним и командиры, удаленные от Дела на расстояние, при котором оно способно их «достать». Однако по мере снижения опасности от Дела резко возрастает опасность от «бюро», которое может наказать нижестоящих не менее сурово. Например. Во время Великой Отечественной войны в боях погибли 345 наших генералов. Кроме этого, разжаловано и расстреляно своими 20 генералов (потом реабилитированных). Один расстрелянный на двенадцать убитых в бою — это уже достаточно ощутимо. А с повышением звания и должности соотношение еще круче — на трех убитых командующих фронтами (Кирпонос, Ватутин, Черняховский) приходится один расстрелянный (Павлов, кстати, Герой Советского Союза).

Генералу трудно быть делократом. Вероятность смерти от руки врага для него такая же, как и вероятность разжалования, а то и смерти по приказу своих начальников. Им требуется мужество особого рода — такое, когда не боятся ни врага, ни начальника. Образно говоря, идеальный генерал — это либо «дуб», который убежден, что он единоначальник в своем Деле, и считает это основанием послать подальше всех остальных, невзирая на лица и звания, так сказать, генерал прусского типа; либо Человек, для которого ответственность за Дело становится выше жизни, чести, славы, генерал типа князя Дмитрия Донского (о котором мы скажем в свое время).

Замечу, что «прусский тип» — название условное, просто автору в этот момент вспомнились заметки русского генерала Драгомирова, который в 70-х годах прошлого века был наблюдателем при прусской армии во время войн Пруссии с Австрией и Францией. Он писал, что прусский генерал не может допустить вмешательства в свое управление войсками и, если такое последует от вышестоящего начальника, то он уйдет в отставку немедленно.

Здесь мы можем вспомнить и Г.К. Жукова, который в 1941 году ушел с поста начальника Генерального штаба, не согласившись с приказом Сталина о запрете отвода войск от Киева.

Уместно вспомнить и Л. Д. Троцкого — номинального главнокомандующего Красной Армией в годы гражданской войны. Номинального именно потому, что, по его словам, он всю войну провел в спецпоезде непосредственно на фронтах, в армиях и даже в дивизиях. И вызывают сомнение как военачальники те генералы Красной Армии, которые в последующем стали сторонниками Троцкого, то есть те, кто одобрял его вмешательство в свои Дела.

Поясним эту мысль на примере — эпизоде боевой службы генерала Петрова, талантливо описанной писателем Карповым в романе «Полководец». К командующему фронтом Петрову, готовящему операцию по освобождению Крыма, посылают члена Ставки Верховного Главнокомандующего маршала Буденного. Энергичный маршал силами фронта Петрова планирует и самостоятельно проводит десантную операцию. Петров в его действия не вмешивается. Но когда, как пишет Карпов, из-за операции Буденного сорвалась операция по захвату Крыма, то есть по сути Дело Петрова, и Петрова вызвал для разборки Сталин, то командующий фронтом попытался свалить вину на Семена Михайловича, но не помогло. Сталин снял с должности и разжаловал единоначальника — Петрова. Карпов, между прочим, с этим решением Сталина не согласен. А ведь весьма вероятен и такой ход мыслей Петрова: в отсутствие Буденного вся ответственность за провал операции лежала бы на Петрове (ведь в действиях генералов вероятность провала всегда была: не с дураками воевали), а когда в армии Буденный, вроде бы и Петров командует, а вроде бы и нет. Если будет одержана победа, то, безусловно, Петров — герой, раз он командовал этим фронтом! И в случае поражения он вроде и не будет отвечать за него, маршал-то вмешивался в Дело! Это обычная бюрократическая логика, но в результате такого «логического мышления» десятки тысяч солдат погибли.

Поэтому, несмотря на то что делократические принципы в армии известны давно, они входят в армию чрезвычайно трудно и в мирное время постоянно «забываются». Требуется непрерывная работа по их поддержанию. Немцы, например, считали, что те принципы управления войсками, которые вели их армию от победы к победе вплоть до 1942 года, начали внедряться в армию еще в прошлом веке и внедрялись непрерывно вплоть до второй мировой войны.

Мало провозгласить принципы единоначалия. Надо понять, что не очень много людей имеют мужество стать единоначальниками. Надо учить их, надо в конце концов, надо заставлять их быть единоначальниками. Внизу армии, где власть Дела безраздельна, это проще, там Дело моментально ставит все на свои места.

В свое время с нами, офицерами запаса, примерно один раз в два года проводились занятия по переподготовке. Занятия вели офицеры танковой дивизии, как правило, весьма разные и по званию, и по опыту. Запомнилось одно занятие по тактике стрелковой роты, которое вел старший лейтенант, молоденький, но с опытом афганской войны. Ему вспомнилось, что в училище они, курсанты, жарко спорили о положении Боевого устава, определяющего место в бою боевой машины пехоты (БМП) — впереди цепи стрелков или сзади. Дело в том, что эта гусеничная, легкобронированная машина имеет достаточно мощное оружие — пушку и пулемет. Если БМП находится впереди пеших стрелков, то она, конечно, своим оружием уничтожит опасные для них цели — пулеметы и противника в

укрытиях, но при этом сама может стать легко уязвимой для ручных противотанковых средств противника — гранатометов, противотанковых реактивных управляемых снарядов и прочего. Если БМП будет следовать за цепью стрелков, то они уничтожат опасные для БМП цели — гранатометчиков и прочее, но машине из-за них и из-за дальности расстояния будет не так просто уничтожать цели, опасные для стрелков. И так нехорошо, и так плохо. «А где же в Афгане у вас шли БМП?» — спросил я у старлея. «А как когда, — ответил он, — когда впереди, если местность и противник позволяли, а когда — и сзади».

Видите, в Москве башковитые полковники и генералы вырабатывали ценное указание для командиров рот и батальонов — где должна быть БМП. В мирное время на учениях эти командиры строго исполняли указание и вели учебный бой так, как «бюро» хочет. Дела-то у них не было. Это были пока трудяги-бездельники. Но началась война, появился истинный хозяин — Дело, и все указания «бюро» мигом отлетели, командиры учились у Дела узнавать, как им его лучше сделать. Тем более, что армия все-таки позаботилась о том, чтобы у них такая возможность была. Она ввела принцип единоначалия, а это означает, что каждый ее служащий является хозяином своего Дела. Этот принцип внедрить в армии достаточно трудно несмотря на могучие стимулы у Дела, так как в связи со спецификой и армейское начальство располагает способами поощрить и наказать, не менее действенными, чем «цивильное». Однако все армии мира упорно себя делократизируют, подстраивая под единоначалие и все другие армейские отношения.

Рассмотрим с позиции законов поведения людей суть единоначалия. Человек в зависимости от степени поощрения и наказания той или иной инстанции может признать над собой власть либо Дела, либо начальника. Единоначалие — это официальный приказ, запрещающий признавать власть начальника в своем Деле, приказ, запрещающий узнавать у начальника, как свое Дело делать, и не исполнять указаний начальника по своему Делу, если они последуют. Разумные советы возможны, но не в форме обязательных к исполнению указаний. А обязательно только то, что указывает тебе делать порученное тебе Дело.

Еще раз заметим, Дело армии — уничтожение врага. Военнослужащий является единоначальником только тогда, когда участвует в Деле. В мирное время, в передышке между боями полная власть в армии принадлежит начальникам, то есть армия — это абсолютно бюрократическая организация. Если вдуматься, то можно понять, что по-другому армию организовать невозможно. И тем более ценен пример армии как организации, которая, казалось бы, в невозможных условиях, делократизируется и дает полную свободу действий своим членам там, где свобода кажется немыслимой. Так почему же нельзя делократизировать все остальные организации общества, почему нельзя делократизировать систему управления Делами, которые не требуют давать начальникам право смертной казни?

Еще несколько слов о технике единоначалия. Допустим, что мы объявим всех единоначальниками, а все начальники будут продолжать отдавать подчиненным какие угодно приказы и заставлять их действовать так, как они, начальники, считают нужным. Допустим, мы будем воспитывать у подчиненных самостоятельность, но одновременно своим приказом указывать, как именно делать Дело. В армии это понимают, и при полной свободе начальников-единоначальников форма боевого приказа, который дается подчиненному, строго регламентирована. В боевом приказе нужно указать только то, что регламентировано: сведения о противнике, сведения о своих войсках и их задачу — Дело, сведения о соседях и порядок взаимодействия (подчиненному это нужно для понимания Дела своего начальника и своей роли в исполнении этого Дела); Дело подчиненного — его ближайшая и дальнейшие задачи — тот враг, которого подчиненный обязан уничтожить; необходимые знания для боя: позывные, сигналы оповещения, заместитель командира на случай его выбытия из строя в бою. И все. Указывать подчиненному, как делать Дело, запрещено.

Автор склонен думать, что внутренний смысл армейских положений слабо понимают не только штатские, но и в самой армии. Можно смириться, когда штатские утверждают, что в армии действует принцип: «Приказы не обсуждают — приказы выполняют». Много ли со штатского возьмешь? Но когда на лозунге, вывешенном в армейской части, эта же глупость написана аршинными буквами, становится не по себе. Это чистой воды бюрократический принцип, это основа существования бюрократа, это его хлеб с маслом. В управлении армией этого принципа и в помине нет, его там органически не может быть, так как не может быть основы .бюрократизма в делократической системе управления.

Уставы — это очень точные документы, века службы и реки крови отшлифовали в них каждую букву. Точно армейское положение формулируется так: «приказы исполняются беспрекословно». Заметьте, «беспрекословно», а не без обсуждений. Нельзя отказаться от исполнения порученного Дела, нельзя «прекословить», но обсуждать приказ подчиненный обязан! Уставы требуют обсуждать приказ в плане его наилучшего исполнения. И это потому, что в делократической системе управления в обсуждении приказа в первую очередь заинтересован тот, кто его дает.

Вот пример: перед командиром полка поставлена задача уничтожить врага на такой-то территории — его Дело. Он мучился, думая, как это сделать, ведь враг не дурак, он и сам сейчас думает, как этот полк уничтожить. Наконец командир полка свое Дело разделил на Дела своих подчиненных — командиров батальонов и дивизионов. Эти Дела он вручает им в своем приказе, объяснив свою задачу. Они не имеют права отказаться исполнять порученное, но они ближе его к Делу, они, а это еще пять-шесть умов, могут найти лучшее решение его Дела, тем более, что он в приказе разъяснил задачу, поставленную дивизией. Командир полка будет самоубийцей, если запретит им обсудить свое решение, поскольку они могут предложить лучший вариант разделения его Дела между ними. И в атом обсуждении нет никакого ущемления его самолюбия: примет он идеи подчиненных или нет, все равно это приказ только его, его слава или позор. Делократы заинтересованы в обсуждении своего приказа, но в армии — это еще и их уставная обязанность.

А в бюрократической системе управления обсуждать приказы недопустимо, невозможно. В этой системе приказ начальника по своей сути или спущен сверху, или задан инструкцией. Какой начальник позволит подчиненному обсуждать приказ? Ведь он не возьмет на себя изменение приказа по предложению подчиненного, так как одновременно он должен будет взять на себя ответственность за последствия. Зачем ему это? Какая бюрократу польза от того, если от его действий Делу будет лучше? Его поощряет или наказывает не Дело, а начальник, чей приказ он заставляет исполнять. Поэтому и талдычат бюрократы: «Приказы не обсуждают — приказы исполняют. Закон суров, но закон есть закон». Это их лозунги, это их принципы.

Из того, что мы обсудили, следует: человека можно подчинить и начальнику, и Делу, второе предпочтительнее, к этому бессознательно стремятся все, кто организует структуры управления. Но возникает вопрос: а хотят ли быть единоначальниками те, кого организовывают, хотят ли они стать свободными от «бюро»? И сколько у нас вообще бюрократов и делократов?

Не так уж много в нашей стране бизнесменов, полных владельцев своих фирм, что дает им возможность действовать абсолютно самостоятельно, подчиняясь только Делу. Подавляющее число остального населения имеют начальников — «бюро». Мы — бюрократы. Но это 8 часов в день. Все остальное время у нас нет начальника, нам некому подчиняться, кроме Дела, и тогда мы делократы. У многих из нас есть дачи. Кто заставляет нас работать там? Только Дело, только его поощрение осенью. И на дачах, на своих приусадебных участках мы работаем лучше, чем на совхозных полях, хотя в совхозе есть свой начальник, который заставляет работать. Ясно, что для нас в подчинении Делу нет ничего сверхъестественного. Мы подчиняемся Делу и за чисто моральное поощрение, откликаясь на просьбы друзей, участвуя в общественной жизни. Автора, например, всегда поражало, как отвратительно выглядят места отдыха женщин на работе. Эти комнаты до того грязны, обшарпаны, что остается только руками развести. Работницы могут сидеть в этих комнатах часами, без дела. Но все предложения навести порядок встречаются отговорками: то нехватка извести, то нехватка времени. А в квартире каждой женщины — уют, хотя дома ей никто не делает замечаний, никто не стыдит. На работе за уют в комнате отдыха отвечает начальник, в квартире же начальника нет, не на кого свалить вину за беспорядок, поэтому порядок наводится: иметь славу неряхи никто не хочет.

В быту взрослые люди — делократы, и, казалось бы, нет причин сомневаться, что кто-либо откажется получить свободу, стать единоначальником-делократом на работе. Увы, это не так.

Бюрократизм тем и силен, что он устраивает, возможно, подавляющее большинство людей. Зависеть от начальника, получать от него указания, что делать, в сотни раз проще, чем изучать непрерывно меняющееся Дело, чтобы понять его указания.

Рассмотрим такой пример. Пусть таксисту платят не просто за доставку пассажира, но при выполнении условия: привез пассажира точно в срок, получишь оговоренную сумму; опоздал — ничего не получишь (а многие Дела ставят именно такие условия). Какому таксисту будет легче: бюрократу или делократу? Пассажир для таксиста — начальник, он назначает таксисту Дело: «На Курский к 15 часам». Таксисту-делократу не надо других указаний: он обязан знать свою машину, дороги, условия движения на них вплоть до любимых спиртных напитков инспекторов ГАИ. Безусловно, и он рискует привезти пассажира не вовремя. А таксист-бюрократ будет непрерывно спрашивать у пассажира-начальника: «На какой передаче ехать? По какой улице? На какой скорости держать?» И т.д. и т.п. И если он не успеет вовремя, разве таксист виноват? Он ведь делал все точно, что указывал пассажир-начальник. Так какое пассажир имеет право не заплатить? Хоть и не приехал вовремя, но ехал-то ведь под мудрым руководством начальника!

Оценим эту ситуацию и с позиции начальника. Таксист, которому безразлично, когда он привезет пассажира на вокзал, конечно, не будет интересоваться и расходом бензина и прочим. И если начальник не проследит, он может поехать кружным путем, заехать куда-нибудь по своим делам и т.п. Начальник, зная, что у него в подчинении бюрократ, просто обязан непрерывно следить за ним и давать указания.

На этом примере мы показали еще один аспект бюрократизма: взяв власть, начальник возложил на себя функцию знать огромное количество действий подчиненного. Смотрите. В делократической системе начальнику нужно знать только, какой вокзал ему нужен и когда там быть. А в бюрократической нужно знать план города, и режимы езды, и устройство автомобиля и т.д. и т.п. Зато подчиненному хорошо: нужно знать лишь несколько элементарных приемов своей работы.

Поставив цель заменить бюрократизм делократизмом, нельзя тешить себя иллюзиями: бюрократизм — это не выдумка начальников, это их ошибка, а заинтересованы в бюрократизме в первую очередь те, кого мы называем подчиненными. В бюрократической системе все хотят быть подчиненными, здесь это возможно: если нет прямого начальника, то найдется что-нибудь подходящее — закон, какой-нибудь мудрец, «опыт цивилизованных стран».

Завершим на этом обсуждение принципов управления людьми и сформулируем их. Допустим, что нужно организовать выполнение какого-либо Дела, которое невозможно сделать, не разделив его между отдельными работниками. Для этого необходимо создать систему управления Делом. Вне зависимости от того, какая система управления создается (бюрократическая или делократическая), одним из этапов ее является расчленение своего Дела на Дела подчиненных. Далее должно быть принято принципиальное решение — необходимо выбрать один из вариантов: либо взять себе право поощрять и наказывать своих подчиненных за то, как они делают порученное Дело, то есть, к радости подчиненных, создать бюрократическую систему управления и тогда все под вами будут бюрократами; либо организовать работу так, что поощрение и наказание подчиненных будут поступать к ним непосредственно от того Дела, которое им поручено, т.е. создать делократическую систему управления и все подчиненные будут делократами. Это точно уже потому, что это просто.

Остается вопрос, а как именно «организовать работу», чтобы подчинить работника Делу? Дела разные, и

способы делать их не могут быть одинаковыми. Например, дом можно построить десятками способов из сотен видов материалов, но это не важно; важно понять, что нужен именно дом и ничто другое, чтобы не тратить попусту время и силы на строительство неизвестно чего.

Далее мы рассмотрим, как «привязывают» людей к Делу и что из этого может получиться.

А в следующей главе — о бюрократах и делократах: нам надо узнать самих себя.

БЮРОКРАТЫ И ДЕЛОКРАТЫ

Ответственность

Ответственность — это наказание. Человек не любит, когда его наказывают, поэтому в любой системе управления уход от наказания становится его главной задачей. Но происходит это в разных системах по-разному.

В качестве примера рассмотрим действия рабочего совхоза, потому что в начале перестройки именно он был главным примером для придурков от экономики. (Утверждали, что он плохо работает на совхозном поле и очень хорошо на своем приусадебном участке, и отсюда делали вывод: нужно превратить его в частника, для чего следует продавать землю, забывая, однако, что в России практически никогда не было частной собственности на землю (тем более ее не было в СССР). Государство могло изъять любую землю под любые цели, и для крестьянина земля и в совхозе, и у дома была равноценной. Сама по себе собственность на землю его не стимулировала и не стимулирует работать. Правда, одновременно говорили, что дома он владелец урожая, а в совхозе нет. Но это тоже не имеет значения, поскольку, вырастив на приусадебном участке 10 тонн картошки, крестьянин ее себе в глотку не заталкивал, он менял ее на деньги, то есть получал деньги за свой труд так же, как и в совхозе. Много или мало —это второй вопрос и тоже несущественный.)

Допустим, и в совхозе, и дома он выращивает помидоры. Он выходит на свой участок, и его Дело дает ему ценное указание (которое он воспринимает через свой опыт): «Помидоры заросли сорняками, немедленно выполи их, или осенью ты от меня вместо помидор (поощрения) получишь кукиш». И крестьянин полет, куда денешься —Дело шутить не любит. Но и совхозное поле, точно так же заросло сорняками, и здесь Дело указывает крестьянину, что надо полоть. Однако это ему безразлично. Здесь его поощряет директор совхоза, поэтому прикажет он полоть —придется полоть, прикажет запахать несобранные помидоры в землю — и это можно: он поощряет — ему и указывать. На единицу затраченного труда рабочий в совхозе может получать намного больше денег, чем с приусадебного хозяйства, но это ничего не изменит. Если даже у директора будет возможность заплатить ему не рубль, а миллион, то к директору крестьянин будет относиться в миллион раз лучше, а к совхозному полю — Делу —точно так же, как и раньше. (Забежим немного вперед. Отметим, что Дело и поощряет, и наказывает всей своей стоимостью, а «бюро» — оговоренной суммой. Это очень важно. В нашем конкретном случае, чтобы «привязать» крестьянина к совхозному полю, нужно не только запретить директору его поощрять и наказывать, но крайне необходимо, чтобы совхозное поле, так же как и свое, поощряло крестьянина за его труд всей стоимостью выросших и собранных помидоров. Это сделать несложно.)

Что нужно крестьянину сделать конкретно, чтобы не быть наказанным в первом и во втором случае?

Работа любого человека всегда состоит из трех стадий: оценки обстановки, принятия решения и собственно действий. Это достаточно просто понять, если вдуматься в то, что и как вы делаете лично. В нашем примере: крестьянин смотрит на свой приусадебный участок, в этот момент в его мозгу происходит оценка обстановки и поиск наиболее выгодного решения, то есть он определяет время, когда можно заняться прополкой; наличие других важных дел, которые могут помешать; возможность помощи и ее необходимость;

решает полоть руками или тяпкой и многие другие вопросы, что в мозгу опытного крестьянина «проскакивает» за секунду. Анализ обстановки позволяет принять решение: полоть завтра утром по холодку с детьми без жены тяпками (или: не полоть — и так сойдет). На следующее утро он выступает уже как исполнитель собственного решения. И в роли исполнителя он проводит точно такую же работу — в три стадии. К примеру: в помидорных рядках крестьянин видит сорняки и помидорные кусты и непрерывно оценивая обстановку, он принимает решение, что эту лебеду нужно срубить прямо, а эта растет слишком близко к помидору, и поэтому нужно развернуть тяпку. Однако, исполняя это решение, он срубил и помидорный куст. Значит, решение было неправильным: сначала надо научиться держать тяпку в руках, а потом принимать такие решения. А за неправильное решение Дело наказывает: уже не будет помидоров с этого куста. Следовательно, нельзя ставить перед исполнителем задач, нельзя поручать ему Дело, которое он не способен выполнить.

Таким образом, в цепочке действий человека действием, влекущим за собой ответственность-наказание, является принятие решения. От того, правильно или неправильно оно принято, зависит, будет наказание или поощрение, в какой бы системе управления человек не находился. Это очень важный момент для понимания того, как бюрократы ускользают от ответственности.

Многие думают, что более важными являются стадии оценки обстановки или самого действия по исполнению решения. Это не так. Довольно часто человек, совершенно не ориентируясь в обстановке, будучи не в состоянии ее оценить, решение принимает случайное, наобум, которое в силу благоприятного стечения обстоятельств может оказаться правильным и наказания не будет. Кроме того, чем более высокую ступень лестницы управления занимает человек, тем меньше его личное участие в оценке обстановки, поэтому он уже не в состоянии ее оценить сам. Это делают специальные люди — штаб, а начальнику поступают итоги их работы и проекты вариантов решений.

Что касается действий человека-руководителя, то их часто производят другие люди, так как итогом решения руководителя является приказ исполнителям. (В нашем примере крестьянин сначала выступает в роли директора совхоза, давая команду себе на прополку, а потом сам выступает в роли исполнителя собственной команды.)

Делократ физически не может быть безответственным, у него нет способа не принять решение и уйти от ответственности, которую накладывает на него Дело. Продолжим наш крестьянско-совхозный пример. Предположим, крестьянин захотел, чтобы решение по его Делу (полоть или не полоть) принял сосед. Конечно, теоретически это возможно, но Дело-то накажет не соседа, а его! Совсем другая ситуация складывается, когда крестьянин в бюрократической системе управления — на совхозном поле. Он вообще не принимает решения, хотя без труда принимал их у себя дома и вроде бы обязан принять здесь (ведь это поле — тоже его Дело). Решение полоть или не полоть, собрать помидоры или запахать их в землю принимает за него директор: что он скажет, то крестьянин и сделает. И как бы Дело не наказывало всю эту систему управления Делом, крестьянина это наказание не коснется, хотя именно он своими руками и погубил Дело.

Не принимать решений по своему Делу — главный способ избежать ответственности (наказания) в бюрократической системе управления. Дело наказать не в состоянии, а начальник не в праве, если Делу нанесен ущерб чужими решениями.

Еще один момент. Нельзя сказать, что в бюрократической системе не существует ответственности. Когда начальник назначает подчиненному его Дело, он формально возлагает на него ответственность за его исполнение. Подчиненный знает, что за плохое его исполнение должно последовать наказание, если и не от Дела, так от начальника. Но если собственных решений по своему Делу не принимать, а действовать только так, как сказал начальник или как написано в инструкциях, то и начальник будет безоружен — не сможет наказать.

В бюрократической системе управления начальники как бы «приседают». В принципе они должны давать команды (делить свое Дело между подчиненными) на своем уровне, а фактически они дают команды за своих подчиненных. В результате в бюрократической системе не отыщешь виновных.

— Почему по твоему Делу возник ущерб? — спросите вы у бюрократа.

— А причем здесь я? — удивится он. — Я строго исполнял все указания и инструкции своих начальников.

— А у твоих подчиненных почему Дело загибается?

— А причем здесь я? Разве я могу работать и за себя, и за всех своих подчиненных?

Присмотритесь к бюрократам и убедитесь, что они всем хороши и всем довольны, а постоянное раздражение вызывают у них всего две вещи: плохие законы (начальники) и плохие подчиненные.

Руководители

Прямых руководителей, например на заводе или в сельском хозяйстве, сама жизнь заставляет «опускаться», приближаться к подчиненным. Ведь у них больше опыта, и они в силах разобраться в идущих сверху идиотских указаниях, когда подчиненные просто теряются. Но это скорее исключение. А правило руководителя — давать команды за подчиненного потому, что это безответственнее. Тем более, что подчиненный их ждет, он требует, чтобы начальство делило не свое Дело, а его.

Поясним эту абстракцию на примере. Вспомним Целину. Какое Дело стояло перед правительством в этом случае? Считается, что было необходимо увеличить объем производства зерна в СССР. Но если вдуматься, то станет ясно, что не это было его Делом. К тому времени хлеба как такового населению уже вполне хватало, а возник вопрос о росте производства мяса. То есть зерно Целины должно было уйти на корм скоту. Производство мяса было Делом правительства.

Попытаемся решить этот вопрос теоретически с позиций главы делократической системы управления, то есть попробуем самостоятельно проработать вопрос о необходимости приказа на освоение целинных и залежных земель.

Подавляющее количество этих земель находится в Казахстане. Трудно сказать, определял ли кто-нибудь их потенциал по зерну, но предположим, что его определили правильно: в пределах 15— 20 млн. тонн. Такое количество зерна позволяет получить до 2 млн тонн мяса. Следовательно, наше Дело — получить дополнительно это количество мяса. В момент принятия решения о Целине вариантов выполнения этого Дела было несколько. Казахстан — зона рискованного земледелия. То есть, посеяв пшеницу весной, нельзя быть уверенным, что осенью можно будет ее убирать, да и для зерновых земли не везде хороши. Кроме того, в Казахстане люди никогда (на протяжении тысячелетий) земледелием не занимались, хотя русские переселенцы во многих районах успешно его ведут. Но это вовсе не значит, что казахи глупее русских. В свое время предки казахов покорили полмира: от Китая до России, и во многих покоренных странах казахи, киргизы, калмыки видели земледельцев, понимали, что они делают, но не перенимали земледелия, хотя и заимствовали стенобитные машины у китайцев, ислам у арабов. Можно объяснить это тем, что эти народы в отличие от русских не хотели отказываться от мяса как основы пиши, а «вырастить» мясо на пастбище, на подножном корме неизмеримо дешевле, чем вспахать это пастбище, засеять зерном, убрать зерно, скормить скоту и только потом получить мясо. Эти народы имели исключительно породистый скот — лошадей, овец, коров, скот, способный даже в Северном Казахстане пастись круглый год. И добра от добра не искали.

Следовательно, первым напрашивается прямой вариант подъема Целины — вариант получения сразу мяса, без зерновой стадии. В этом случае затраты на освоение целинных земель были бы во много раз меньше. Чтобы улучшить пастбища, их надо пахать и удобрять один раз в десять лет, а не ежегодно, как при засеве зерном (да еще без гарантии успеха). Конечно, нужны были бы и дороги, и мясокомбинаты, но без них в любом случае не обойтись. Кроме того, деньги надо было бы вкладывать в обустройство уже существующих казахских аулов (а это значительно дешевле, чем строительство новых поселков), и в улучшение пород скота, который здесь уже улучшали тысячелетиями, и не покупать скот в Европе для стойлового содержания, тратя огромные усилия на

акклиматизацию. Конечно, там где есть твердые гарантии получения урожая зерна, нужно было его сеять, но твердые сорта пшеницы для производства хлеба, а не для переделки его в мясо.

Второй вариант — это тот, который был осуществлен: вспахать все, что можно, за сеять в надежде, что Бог все-таки пошлет дождичек, а потом ежегодно, используя множество тракторов, тратить огромное количество горючего на вспашку, сев, подвоз зерна и соломы к хранилищам, к фермам, вывоз навоза от ферм на поля. (И это в то время, когда имелся скот, который на своих ногах, без всякого бензина мог подойти к любой точке степи, съесть там корм, оставить навоз и сам дойти до мясокомбината.)

Мне не приходилось слышать (и читать), чтобы перед принятием решения о Целине правительство просчитало вариант улучшения степи и нашло его менее выгодным, чем вариант ее перепахивания.

Но предположим, что мы, оценивая обстановку, просчитали этот вариант и сочли невыгодным. Как и правительство, мы принимаем решение, что Дело Целины — 20 млн тонн зерна, в данном случае — это наше Дело. Мы — управленцы, и нам надо разделить Дело между исполнителями. Металлургам мы назначаем обеспечить сталью тракторостроителей, тракторостроителям — обеспечить тракторами крестьян, химикам — обеспечить их удобрениями и так далее. Эта Дела обеспечивают выполнение главного Дела. Поэтому главную команду нужно дать непосредственным исполнителям — руководителям целинных областей. Эта команда должна содержать одно единственное — сколько кому тонн зерна надо ежегодно поставлять государству. Только это! Это их Дела, составляющие наше Дело. Руководители областей разделят Дело на Дела подчиненных. Если Дело — поставить зерно, то его необходимо не только вырастить, а и вывезти с полей, ссыпать в элеваторы, загрузить в вагоны. Поэтому и у них возникают более мелкие Дела, обеспечивающие главное Дело: строительство дорог, элеваторов, железнодорожных станций и прочего. Естественно, они разделят свое главное Дело между непосредственными исполнителями — совхозами и колхозами. Но и их Дело — получить столько-то тонн зерна. И ничего больше!

Получив свое Дело, десятки тысяч работающих на земле специалистов будут отыскивать пути решения Дела всей страны: колхозные и совхозные агрономы определят, где пахать, сколько пахать и как пахать, и каждый определит это именно для своей земли. (Заметим, что им было бы еще легче, если бы у них была более точная команда — получить не зерно, а мясо.) Здесь стоит заострить внимание на следующем моменте: в делократической системе управления команда где, когда и сколько пахать должна была поступить (даже в самом крайнем случае) только от агронома конкретного хозяйства, а лучше — если от управляющего отделением или бригадира. А что же было на самом деле? Правительство не поставило перед областями задачу ежегодно сдавать определенное количество зерна, а указало площадь земель, подлежащую вспашке, да еще и отвальным плугом, то есть «присело» на уровень колхозных агрономов, за них дало команду. Команда стала исполняться: начали пахать, причем пахать и те массивы, что прикрывали землю от эрозии, и водоразделы. Но ведь в Казахстане сеяли зерновые уже несколько веков, и теперь ,эту землю стали уничтожать. Чтобы препятствовать этому, некоторые председатели ложились под трактора, не давали пахать; их снимали с должности, как саботажников, когда они утверждали, что такая пахота погубит Дело, но… приказы не обсуждают — приказы исполняют. В первый год получили огромный урожай, но не было элеваторов, поэтому его большая часть сгнила на токах. Еще один год был урожайным и еще. А потом начались пыльные бури, начало экологической катастрофы (я видел в 60-х годах пыль казахстанского чернозема в Днепропетровске, по меньшей мере в 2000 км от Целины, а в 70-х в Павлодарской области воочию увидел «казахстанский дождичек» — пыльные бури). Впоследствии перешли на безотвальные плуги, но это потом. А в те годы отчитывались об урожаях по 3,7 центнера с гектара: 110 кг пшеницы закапывали в землю и 370 кг снимали!

Так Делу обеспечения страны продовольствием был нанесен огромный ущерб, его нанесли миллионы тех, кто бездумно изуродовал Целину. Но попытайтесь найти среди них виновных. Их нет. Кто возьмет на себя вину за точное исполнение приказа правительства? Разве правительство в Москве возьмет на себя ответственность за то, что сотни тысяч агрономов и трактористов изуродовали почву на Целине? Тем не менее, виновато только правительство. Хрущев, кстати, в первую очередь. Удивительно, но, пробыв (проболтавшись) всю войну на фронтах в качестве члена Военного совета, он так и не понял, что такое приказ и как его дают. Ведь нельзя поверить в то, что Сталин мог отдать приказ не на уничтожение немцев под Курском, а приказ всем войскам открыть огонь с плановой цифрой расстрелять 14 миллионов снарядов и 600 миллионов патронов к 1 августа. Приказ открыть огонь — Дело не маршала, для таких приказов в армии есть сержанты.

Давайте на примере Целины попытаемся подготовить делократический приказ, помня прежде всего, что Дело — это то, за что наш потребитель готов платить. Мы — правительство. Ответим на первый вопрос: кто потребитель нашего труда? Только весь народ СССР, не отдельные его части, а весь народ. Второй вопрос: согласится ли заплатить весь народ за дополнительное мясо? Да, безусловно, поскольку хлеба, крупы, макарон уже с избытком, требуется мясо. Вывод: производство дополнительного мяса — это действительно наше Дело, Дело правительства. А производство дополнительного зерна — наше Дело или нет? Нет! Ведь дополнительное зерно, даже в виде хлеба и макарон, всему народу не нужно. Поэтому за него он платить не будет. За это согласится платить только часть людей — те, кто из этого зерна производит мясо, но эти люди — часть народа, и, следовательно, производство дополнительного зерна — это уже не Дело правительства, а Дело зерновой подотрасли Минсельхоза, то есть даже не прямого нашего подчиненного — Минсельхоза, а подчиненного нашего подчиненного.

Третий вопрос: распахать целину — Дело правительства или нет? Чтобы ответить на него, надо выяснить, согласится ли народ заплатить за то, что где-то в Казахстане распахали землю? Какая польза народу от этой операции как таковой? Заметим попутно, что целинная затея — это горе от ума. Не знай правительство, как производится мясо и растет хлеб, оно бы дало более разумный приказ. Но оно, к сожалению, благодаря своим академикам-консультантам знало в общих чертах, как это делается, и заложило в приказ такие «умные» подробности, которые в итоге нанесли Делу огромные убытки.

Сформулируем делократический приказ: «Используя земельный потенциал целины, Минсельхозу в течение пяти лет увеличить объем продажи мясопродуктов в СССР на 2 млн тонн. Остальным отраслям народного хозяйства обеспечить эту задачу».

Критики воскликнут, что это не приказ, а общие фразы. Но именно это и важно, что цель поставлена в общем виде, что в ней нет конкретики, что она оставляет исполнителям максимальную свободу для своего достижения. Докажем это. То, что в приказе записано «использовать земельный потенциал», а «не поднять Целину», разрешает и пахать, и не пахать. То, что сказано \"увеличить объем продажи, а не «произвести дополнительно 2 млн тонн», разрешает и производить самому, и не производить, а закупить мясо за рубежом в обмен на то, что можно вырастить, используя «земельный потенциал», если это окажется выгоднее, что весьма вероятно, так как производство практически всех продуктов питания в СССР из-за климатических условий дороже, чем, например, в США, Аргентине или Китае. И если Минсельхоз счел бы разумным не специализировать свои предприятия, то этот приказ, дробясь, должен был бы спускаться вплоть до колхоза именно в такой форме. В нем менялась бы только цифра.

Могут сказать, что составить такой приказ — пара пустяков, что Ельцин таких указов за день 200 штук подпишет. Никто в этом не сомневается, но это он сделает потому, что не знает, что каждый его неисполненный Указ — это еще одно доказательство того, что работать ему надо не руководителем, а дворником. А мы-то это знаем. Знаем, что если наш приказ (правительства) не выполнен, значит, это мы не способны свое Дело разделить между своими подчиненными. Эта короткая команда потребовала бы многих месяцев подготовки штабом правительства — Госпланом СССР. В ее подготовке участвовали бы штабы всех отраслей и, не исключено, всех предприятий СССР. Эти 20 слов приказа потребовали бы каждодневной работы правительства по его обеспечению. Но за его исполнение правительству не на кого переложить ответственность. Этот приказ не нанес бы ни малейшего ущерба стране. Более того, с течением времени его исполнение обходилось бы все дешевле и дешевле, так как в поиск путей получения этих 2 млн тонн мяса включились бы миллионы умов тех, кто исполняет этот приказ внизу в непрерывно меняющейся обстановке. Они на местах постоянно бы использовали эти изменения в свою пользу, в пользу Дела.

Ведь беда СССР не в социализме, а в том, что, возможно, начиная со Сталина его руководители перестали понимать, что является их Делом. Почему так произошло, мы объясним позже, а сейчас приведем еще пару примеров.

Вспомним прошедшую в эпоху Брежнева кампанию по борьбе за качество. Была ли она Делом правительства? Оно очень мелкое для правительства, но все-таки для него сделаем исключение и ответим «да», ведь каждый человек в стране безусловно желал иметь качественную вещь и готов был за это платить. Но… Заметьте тонкость. В этом случае правительство должно было бы дать каждому предприятию право изготовить вещь только такого качества, которое хочет покупатель, а каждому покупателю — право поощрять и наказывать производителя-продавца. Для этого требовалось исключить из стандартов и технических условий, согласно которым выпускалась продукция, как можно больше показателей качества с тем, чтобы покупатель сам мог их требовать с продавца. Вместо этого правительство, забыв о покупателе, заставило своих людей включить в стандарты новые нормы и ужесточить их, назвав продукцию, выпущенную по этим стандартам, продукцией со «Знаком качества» и потребовало выпускать только ее. Разница совершенно очевидна: покупатель всегда готов заплатить за качество, но только и исключительно за нужное ему, покупателю, качество, а не качество, которое бездумно и безумно требовали многочисленные ученые в институтах Госстандарта СССР и других ведомствах. Поэтому можно утверждать, что это не было Делом правительства, оно «присело» на уровень рядового покупателя. Мы, покупатели, должны были давать производителям такие команды, мы должны были указывать им, что нам необходимо. Тем не менее, началась бессмысленная трата денег и сил на достижение «качества», которое никому не было нужно. В третий раз вернемся к примеру с мелким металлом в бочках. Ведь если бы в ГОСТе вообще не оговаривалось, как упаковывать этот металл, то тому покупателю, кто это хотел и готов был платить, можно было бы поставить его в бочках, а тому, кому это было не надо, — насыпом в вагонах, что было бы дешевле. Но в ГОСТ было включено непременное условие — упаковывать металл в бочки, в результате чего и производитель, и покупатель были вынуждены бессмысленно тратить деньги, сталь и силы на то качество, которое покупателю не требовалось, за которое он категорически отказывался платить, но был вынужден это делать. Косвенным доказательством того, что правительство внутренне сознавало, что качества продукции оно не поднимает и Дела не делает, является тот факт, что оно запретило проставлять Знак качества на продукции, идущей на экспорт (чтобы не позориться).

Приход Горбачева ознаменовал новую эпоху в управлении страной — стало складываться впечатление, что в правительстве (имеется в виду и ЦК и прочее) была введена госприемка, которая из всех идиотских решений выбирало самые идиотские. Наиболее яркий пример — кампания по борьбе с пьянством. Являющийся основой спиртных напитков этиловый спирт — не только яд, но и лекарство, и (как много веков назад сказал великий врач Парацельс) в этом случае главное — доза. Предположим, что пьянство в СССР на тот момент было таково, что правительство было вынуждено лично заняться этой борьбой. (Спорно, конечно, но предположим.) В этом случае за конечный результат — уменьшение числа алкоголиков, снижение уровня «пьяной преступности» и «пьяного травматизма» — народ согласился бы заплатить. Но только за это. Не водка ему мешала, а ее передозировка —случай, когда она становилась ядом. И если бы правительство Горбачева нашло и внедрило способ не дать гражданам страны пить больше лекарственной дозы, то в результате достижения нужного результата могло появиться (а могло и не появиться) безразличное для народа следствие — уменьшение продажи спиртного. Ведь само по себе это уменьшение никому и не требовалось. Однако будущий нобелевский лауреат (несмотря на то, что

глупость сухого закона была широко известна) догадался это никому не нужное следствие сделать задачей всей страны. Вся страна была вынуждена уменьшать объем производства спиртных напитков. Но какая радость в этой команде была для подчиненных Горбачева — многочисленной рати партийной бюрократии! Вместо нудного и тяжелого дела отвлечения людей от пьянства нужно было просто заставить вырубить виноградники и сразу бежать за орденом. Или приказать трактористу раздавить 10 миллионов пивных бутылок и-к Горбачеву за медалью.

В то время казалось, что действия правительства Горбачева — это предел маразма, но пришедшие после него к власти в республиках дерьмократы доказали, что у маразма нет предела. Эти люди совершенно не понимают, кто они, зачем они нужны и что является их Делом. Анализируя любую из поставленных ими целей, невозможно понять, зачем это народу нужно и найдется ли хотя бы какой-то народ, готовый за это заплатить.

Первая государственная цель (которую еще Горбачев начал ставить перед страной) — насыщение магазинов товарами. Это совершеннейший идиотизм, поскольку потребителям труда правительства — народам СССР — требовалось, чтобы лично у них все было. Какая им радость от того, что все есть в магазинах, если это им недоступно? Кто станет платить за собственную нищету, при этом любуясь витринами? Цель правительства, конституционная цель государства — обеспечить всеми товарами народ СССР была официально заменена целью — обеспечить несколько престижных магазинов.

Вторая цель — суверенизация. Суверен — тот, чья единственная воля учитывается, для кого все делается, — народы СССР. Какому народу надо содержать в двадцать раз больше президентов, депутатов, министров, таможенников? Какой народ добровольно согласится на ограничение границами и валютами своей свободы передвижения? Кто бы стал за это платить?

Третья цель — рыночные отношения. Что это такое, никто не понимает, и даже на самом высоком уровне под этим подразумевают только одно — отказ от планирования народного хозяйства. Н.А. Назарбаев, выступая перед Верховным Советом Казахстана 9 июня 1994 года, подчеркнул, что рыночная экономика — это в первую очередь бесплановая экономика: «СССР ведь был сотворен на двух становых хребтах — плановой экономике и тоталитарной политической системе. И то, и другое разрушено, а на основе рынка и демократии государство-монстр, государство-империя возродиться никак не сможет». Но что значит «отказ от планирования»? Любой человек, даже очень недалекого ума, всегда планирует свои действия, трату зарплаты, свободное время, не говоря уже о работе. План — это перечень действий, составляющих решение. Отказ от планирования — это отказ правительств СНГ принимать решения в области экономики, отказ отвечать за нее, отказ от обязательной работы руководителя, которую тот обязан выполнять в любой системе управления, — делить свое Дело между подчиненными. Первый вывод, который напрашивается сам собой: из правительства должны исчезнуть все, кто связан с экономикой, — от премьера до всех этих министров промышленности, экономики, торговли и прочего. Если они отказались выполнять свою работу, то зачем народу нужно их кормить?

Представьте аналогичную ситуацию во время войны. Скажем, командир дивизии, в состав которой входят полки, планирует бой. План этого боя он изложит полкам в своем боевом приказе. Этим он и ценен для них — тем, что благодаря ему они действуют как единое целое. Благодаря командиру дивизии солдат дивизии способен справиться с дивизией противника, благодаря командующему армией нашему солдату не страшна вражеская армия, а благодаря планам главнокомандующего ему, одному, не страшны армии десятка государств. План объединяет всех при решении огромных задач, план это и есть разделение своего Дела на Дела подчиненных. Но вдруг генералы во время войны решили перейти на рыночные отношения потому, что какой-то недоумок рассказал им, что так воюют в цивилизованных странах. В связи с этим они заявляют полкам и батальонам: «Вы теперь самостоятельные, учитесь воевать сами: сами ищите себе врага, какого вам выгодно уничтожить, сами ищите боеприпасы и прочее. А у нас будете просить лицензии-разрешения на уничтожение противника. Хорошо попросите, взятку дадите, так мы может и разрешим кому-нибудь Родину защитить. А еще мы будем скопом сниматься на телевидении и будем народу объяснять, какие мы, генералы, умные и цивилизованные, да вот у нас полковники — застойная военщина — не хотят воспринимать рыночные отношения, мечтают о едином командовании, мечтают, чтобы мы, интеллектуалы-генералы, план войны составили. Но мы, генералы, гордость нации, этого не допустим — пусть все наши полки погибнут, но те, кто уцелеет, с полками иностранных армий создадут совместные предприятия и уже под руководством тех иностранных генералов будут некую Родину защищать. И будет у нас все, как в цивилизованных странах».

Вы скажете, что это бред! Да, это бред, но этот бред внедрен в экономику СССР, и этим бредом гордятся все нынешние президенты и парламенты. Разве за работу таких генералов стал бы платить хоть один народ? Пустой вопрос — мы-то ведь платим своим президентам…

Еще одна идея — «свободные цены». Может ли быть целью государства, его Делом установление «свободных цен»? Ведь народу нужны товары по доступным ценам, а не свободным. Эту идею можно принять в ситуации, когда товара так много, что он уже и по доступным ценам не продается, тогда можно их «освободить», но это является следствием того, что народ уже имеет все, что надо. А разве народы СССР уже имели все, что хотели?

Читатель, наверное, уже обратил внимание на то, что автор часто ходит как бы вокруг да около: то подходит к какому-то вопросу, то переключается на следующий и снова возвращается к прежнему.

Предлагаемую теорию управления очень легко «разложить по полочкам»: она проста. Но когда пытаешься подтвердить ее примерами, начинаются сложности, так как примеры связаны с действиями людей, а они редко руководствуются только одним мотивом. Выявить мотивы руководителя-дело крата несложно: на него давит только Дело. Однако с бюрократом сложнее: с одной стороны, он желает получить конкретные указания от начальника, а не от Дела; с другой стороны — он сам пытается вникнуть в Дела подчиненных и дать указания; с третьей стороны, ему нужно отчитаться по всем полученным ранее указаниям, а с четвертой — ему необходимо иметь вид умного и заботливого начальника; с пятой — на него давит многочисленный аппарат; с шестой (и самой главной) — подчиненные. В результате «разложить по полочкам» его действия очень трудно.

Цель этой главы — показать ошибку управления в бюрократической системе, заключающуюся в стремлении руководителя заняться не своим Делом, а Делом подчиненных. В своих примерах мы шли от добросовестного заблуждения Хрущева через бездумность Брежнева и безмозглость Горбачева к маразму нынешних руководителей. Но когда я пишу слова «бездумность» и «безмозглость», то не имею в виду личные качества этих людей. Это характеристика самой ситуации. А на самих этих людей давил их аппарат, давило желание не быть, а казаться мудрым руководителем. Сами-то они, может быть, такие люди, что их следует называть и милыми, и умными. Но что толку?

Поэтому нужно тщательно анализировать примеры, чтобы не упустить ту главную мысль, которую мы ими подтверждаем. В данном случае это следующее: создав под собой бюрократическую систему управления, взяв себе право поощрять и наказывать подчиненных, руководитель сначала перестает заниматься своим собственным Делом, потом перестает его видеть, потом перестает понимать, зачем он нужен вообще. Бюрократическая возня с «мудрыми» приказаниями и указаниями становится для него самоцелью. Но не будем забывать, что опора бюрократизма — подчиненный.

Подчиненные

Мы уже писали, что если в бюрократической системе человек хочет подчиниться Делу, то он должен иметь очень крепкий характер, а это редкость. Писали, что в делократической системе управления, где человек «привязан» к Делу, нужно иметь либо высокий профессионализм (понимание Дела), либо мужество, чтобы начать его делать тогда, когда оно еще мало знакомо, когда команды его плохо различимы.

В воспоминаниях маршала Рокоссовского рассказывается о случае самоубийства командира, боявшегося не справиться с порученной ему боевой задачей — Делом. Боевая задача — это, безусловно, отвратительная вещь, какое бы решение ни было принято (ведь бой есть бой) в результате приказа командира все равно погибнут вверенные ему люди. Страх, что он не сможет принять лучшее решение и по его «вине» погибнут люди, оказался для этого офицера сильнее страха собственной смерти. Но такие случаи редки. В основном, перетерпев от Дела наказание, человек его изучает, осваивает и потом достаточно свободно его делает.

В бюрократической системе все иначе: подчиненному в принципе не обязателен профессионализм или знания Дела — нужно знать начальство и знать, что делать, чтобы ему понравиться.