Система поставляется с двумя полностью сформированными базами данных в области сертификации и качества: NORMA – отечественные и зарубежные стандарты, методические и руководящие документы; PRAVO – правовые документы.
Блок «Внутренний аудит системы качества» является объективным инструментом для регулярного анализа состояния системы качества как на стадии ее сертификации, так и в процессе функционирования.
Основу блока составляет автоматизированная аналитическая система, позволяющая делать численные и логические заключения (оценки) об объективном (в рамках заложенных критериев и данных) состоянии системы качества как на текущий период, так и за прошедшее время с учетом требований стандартов предприятия и ИСО 9002.
В составе блока решаются задачи формирования и контроля выполнения графика проведения внутреннего аудита, плана корректирующих мероприятий, составления и ведения отчетов о проведенных аудитах.
При этом, если система качества сертифицируется на нормативной основе, отличной от стандартов ИСО 9000, то пользователь может сам переформировать состав элементов и факторов, по которым производится аудит системы качества.
Блок «Выбор поставщика» осуществляет накопление информации о поступающих комплектующих и их поставщиках, учет и анализ влияния комплектующих на качество продукции и выработки рекомендаций по выбору поставщиков.
Основу блока составляет автоматизированная информационно-аналитическая система по комплексному учету и накоплению сведений о качестве комплектующих изделий (материалов) и ведению досье на их поставщиков; анализу влияния качества комплектующих на улучшение (ухудшение) качества готовой продукции; определению первичной и текущей оценок поставщиков и выработке рекомендаций по их выбору.
В составе блока решаются также задачи формирования и ведения журнала закупаемой продукции, перечня и реестра поставщиков. При необходимости пользователь также может видоизменять набор факторов и критериев, установленных в базовом варианте комплекса при оценке поставщиков.
Блок «Паспорт качества» обеспечивает целостный учет состояния производства по показателям качества на этапах технологического цикла продукции.
Основу блока составляет автоматизированная информационно-аналитическая система, хранящая схему прохождения первичных документов (паспортов, формуляров), содержащих показатели, влияющие на качество продукции на контролируемых этапах технологического цикла, обеспечивающая накопление объективных фактических данных о качестве (с целью их идентификации и прослеживаемости и проведения анализа для выработки необходимых корректирующих и предупреждающих воздействий).
Инструментальная среда комплекса. КСК-комплекс обеспечивает работу в средах: Windows 3.1х, Windows 95. Для его загрузки требуется персональная ЭВМ IBM PC с процессором серии 486 или Pentium, оперативной памятью не менее 8 Мбайт и свободной памятью на жестком диске не менее 35–50 Мбайт (в зависимости от того, какая среда Windows используется). При наличии у пользователя соответствующих приложений Windows 3x– Windows 6.0 (7,0); Access 2.0 (7.) требования к объему памяти на жестком диске уменьшаются наполовину. Комплект поставки (включающий контрольный пример, а также базу данных по нормативным и правовым документам в области сертификации и качества) состоит из нескольких дискет, одна из которых ключевая. Одновременно поставляется документация на систему, содержащая ее методическое обеспечение и руководство по установке и эксплуатации.
Следует подчеркнуть, что выше приведены требования по объему памяти на жестком диске только к базовому комплекту КСК. Общий объем памяти, реально занимаемый комплексом, может быть существенно больше, так как он определяется количеством хранимых документов, данных, архивов, расчетных результатов.
7.7. Управление проектами и всеобщее управление качеством
Эффективное реформирование экономики России невозможно без применения адекватной методологии управления. В настоящее время сформировался новый организационно-экономический подход к реализации политики изменений (коренной модернизации) – управление проектом (project management). Не вдаваясь в терминологический анализ, отметим частое использование и другого названия данного подхода – реинжиниринг (reengeeniring). Обзор зарубежной литературы, посвященной различным аспектам управления проектом (УП), показал, что эта методология относится к широкому спектру деятельности – от строительства до реализации инвестиционных проектов и инновационных программ. Реинжиниринг как методология представляется частным случаем УП, относящимся в большей степени к изменению (перестройке) определенного вида деятельности, в то время как УП может касаться принципиально новых проектов.
Итак, что же такое проект (project) в современной трактовке, управление проектом, и какое место в рамках УП занимают вопросы качества?
Проект. Предложено много определений для термина проект, среди которых выделим определение, приведенное в немецком стандарте DIN 69901:87. Проект – деятельность (намерение), которая в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями, разделением от других намерений, специфической для проекта организацией его осуществления.
Таким образом, проект характеризуется несколькими важными признаками, выделяющими его среди других видов деятельности:
• принципиальными изменениями, составляющими ядро проекта;
• неповторимостью (новизной);
• ограниченностью по времени и другим ресурсам; возможными конфликтами при реализации проекта. Исходя из приведенного определения и комментариев к нему
можно сделать вывод: проект – это современная форма внедрения принципиальных изменений в любой деятельности или формирования новых направлений деятельности.
Учитывая неповторимость (уникальность) проекта, сложно воспользоваться конкретными приемами управления, выработанными в процессе реализации предыдущих проектов. Примером такой относительной неудачи переноса предыдущего опыта управления служит приватизация в России, проведенная по приемам разгосударствления собственности в странах Восточной Европы.
Другими типичными провалами проектов являются перерасход средств, конфликты между участниками проекта, приводящие к его срыву, недополучение ожидаемой прибыли, невозможность достижения цели, выявленная в ходе реализации проекта, и т. п. Для иллюстрации масштабов неудач проектов в табл. 7.2, воспроизведенной из [5], показаны причины неудач ряда зарубежных проектов, а в табл. 7.3 [6] указаны возможные источники конфликтов при реализации инвестиционных проектов, обусловленные рассогласованием целей участников проектов.
Таблица 7.2
С другой стороны, в настоящее время выработана совокупность формальных, логических, технических, организационных, информационных методов, средств и подходов, позволяющих реализовать проект в соответствии с заданной целью при соответствующих ограничениях, т. е. управлять проектом. Использование этих приемов позволяет в значительной степени избежать провалов проекта.
Управление проектом. Суть УП – набор соответствующих методов и процедур управления. Наиболее полный обзор методов УП приведен в [1–5]. В табл. 7.4 перечислены основные методы УП в зависимости от стадии проекта.
Следует подчеркнуть, что не только методы, перечисленные в табл. 7.4, составляют своеобразие УП. Как отмечается в [1–5], специфику УП определяют: культурная среда и традиции, в которых реализуется проект; перераспределение ответственности между участниками проекта; перестройка организации управления; поиск источников финансирования; использование профессиональных менеджеров высшего уровня (project manager) в качестве персональных руководителей проекта и др.
Некоторые из этих факторов требуют соответствующих комментариев.
Таблица 7.3
Реализация сложных и дорогих проектов предполагает наличие большого начального капитала, который формируется за счет привлечения средств инвесторов и/или акционеров.
Как правило, заказчики и инвесторы (партнеры) нанимают юридическое лицо – исполнителя проекта, которому делегируют соответствующие полномочия и ответственность. В этой ситуации необходимо четко распределить ответственность между участниками проекта, чтобы его успешно реализовать: кто имеет право потребовать изменения в проекте, на каком этапе, кто осуществляет аудит проекта, кому докладывают о результатах реализации проекта и т. д. Важно отметить, что исполнитель проекта может не быть партнером при реализации проекта, однако он должен быть наделен полнотой исполнительной власти. Отсюда вытекает необходимость доверия со стороны партнеров к исполнителю проекта, что, в свою очередь, требует высокого профессионализма исполнителей. Таким образом, формируется класс проект-менеджеров.
Таблица 7.4
Указанные обстоятельства предопределяют необходимость перестройки организации проекта. Этот принципиальный аспект исполнения проекта был остроумно обыгран С.Н.Паркинсоном в [7], где он определил один из самых универсальных принципов управления: «Настоящий мастер, в первую очередь, заботится о своих инструментах …». Этот принцип означает, что менеджер, столкнувшись с определенной проблемой, решает: «Можем ли мы при нашей организации дела решить эту проблему?» Другими словами, методы, структура и распределение ресурсов – это инструменты менеджера.
Типы структур управления представлены на рис. 7.7: на рис. 7.7 а – линейно-штабная (функциональная), на рис. 7.7 б – плоскостная (матричная) структуры.
Традиционной считается так называемая линейно-штабная (функциональная) структура управления (рис. 7.7а). Однако, как показано в [8], эта структура приводит к раздроблению таких
Рис. 7.7
процессов управления, как планирование и контроль, которые строятся в этом случае согласно формальной организационной иерархии. Более того, многие американские менеджеры отмечают, что функциональные структуры управления обладают следующими недостатками:
1) отдельные подразделения, уделяя слишком много внимания своей функции, имеют тенденцию к организованному консерватизму, так как функция становится самодостаточной;
2) в результате действия первого фактора некоторые функциональные отделы начинают сопротивляться переменам;
3) в силу действия первого и второго факторов возникают конфликты между функциональными звеньями;
4) функциональная форма ориентирует руководителей на получение текущего (кратковременного) эффекта, при этом внедрение проектов с долговременным эффектом (с большим сроком окупаемости), что характерно для инвестиционных и инновационных программ, получает второстепенное значение;
5) контроль за исполнением проекта осуществляется только по вертикали.
В настоящее время наиболее адекватной организационной структурой управления для реализации проектов признана про-ектно-матричная, или плоскостная структура, изображенная на рис. 7.7б. Такие структуры формируют менеджеры проектов с привлечением специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. В результате образуется группа исполнителей или команда (team). Взаимодействие менеджеров с функциональными отделами позволяет перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, более полно используя человеческий фактор.
Плоскостная структура управления отвечает одному из 14 основных принципов перестройки менеджмента Э. Деминга, сформулированному им в форме девиза «Ломайте барьеры» [9].
Методология УП изначально ориентирована на рыночную экономику. Возникает вопрос, в какой мере этот подход отвечает экономике переходного периода, характерной для России. Современные тенденции в российской сфере управления характеризуются ломкой централизованной системы и переходом к децентрализации, что приводит к перераспределению функций субъектов управления, реализации принципов самоорганизации и самоуправления. Это, в частности, выражается в формировании прямых договорных отношений «поставщик – потребитель», возможности выбора поставщика, установлении цены в зависимости от конъюнктуры рынка и т. п. Такие подходы уже отвечают положениям рыночной экономики, что делает актуальным рассмотрение вопросов УП в России.
Среди основных функций, реализуемых в рамках проекта, выделяют функцию управления качеством [1–3]. При этом проблему качества можно рассматривать в двух аспектах: качество исполнения проекта (управленческий аспект) и качество продукции (процесса, услуги) как результат проекта. Попытаемся проанализировать обе составляющих этой проблемы.
Управление качеством. Место управления качеством в составе УП проясняется в ряде работ, например [3, 10 и др. ], в которых представлены функциональные матрицы УП, включающие управление качеством как одну из главных функций УП. Для примера в табл. 7.5 дана функциональная матрица УП [10], из анализа которой следует, что задачи в сфере качества, по оценкам авторов, составляют доминирующую долю от общего числа направлений деятельности в рамках УП.
Интересен анализ, проведенный в [11], который уточняет степень востребованности задач управления проектом в различных социально-экономических средах. В табл. 7.6 приведен фрагмент этого исследования, который показывает, что степень востребованности деятельности в области качества в рамках УП возрастает по мере движения к рыночной экономике. Более того, эта деятельность оказывается одной из самых важных.
Основные элементы управления качеством по двум аспектам (управленческому и техническому) представлены на рис. 7.8.
Принципиально важными и новыми являются следующие элементы:
• ответственность, предполагающая корректное распределение прав, обязанностей и полномочий между участниками проекта;
Таблица 7.5
Примечание. В клетках приведены оценки числа задач по каждой функции управления.
Таблица 7.6
• объединенная служба маркетинга и качества для заказчика, включающая анализ ожиданий и требований заказчика (потре-бителя, инвестора, акционера), обратную связь, связи с обще-ственностью, прогноз результатов и потребностей (запросов);
• непрерывное улучшение качества, базирующееся на анали-зе отзывов потребителей, анализе стоимости и ценовой полити-ки, анализе рынка и применении статистических методов;
• адекватная структура управления.
Матричная или плоскостная структура управления приводит к тому, что функциональный отдел качества взаимодействует напрямую с другими службами и подразделениями (в первую очередь с отделами маркетинга и сбыта), делегируя своих специалистов в инженерные звенья и привлекая для своей деятельности сотрудников смежных отделов. В этой ситуации можно говорить о всеохватном, всеобщем управлении качеством (TQM). Этот факт можно представить условной формулой:
всеобщее управление качеством <=> матричная структура управления.
Плоскостная структура управления обеспечивает решение двух важных задач управления качеством в рамках TQM:
1) удовлетворение запросов потребителей на основе методологии структурирования функции качества (QFD), описанной в [12];
2) непрерывное улучшение качества [13], причем не в добровольных кружках качества, а в группах, занятых реализацией проекта.
Среди основных признаков TQM выделяют [14]:
• ориентирование на запросы потребителей;
• учет взаимосвязей процессов по жизненному циклу продукции;
• измерение и принятие решений, базирующихся на статистических методах;
• непрерывное улучшение качества;
• формирование команды исполнителей;
• использование методологии benchmarking для выбора наилучших образцов процессов, продуктов или услуг.
Перечисленные основные признаки TQM могут быть реализованы, как правило, только в рамках УП, при котором формируется, как сказано выше, адекватная структура управления, что находит отражение в соответствующих международных документах. Например, последняя версия кода МАГАТЭ 50-C-QA изначально ориентирована на методологию TQM и плоскостную структуру управления.
В рамках TQM сложилась трехуровневая система документации по качеству, изображенная на рис. 7.9, основание которой составляют рабочие инструкции и процедуры выполнения работ, а вершину – программа обеспечения качества (ПОК) [15]. ПОК содержит основную информацию о системе качества исполнителя, его возможности обеспечить требуемый уровень качества при соответствующих затратах, описание конкретной деятельности предприятия по качеству. Следует отметить, что ПОК исполнителя служит важным аргументом при выборе подрядчиков и субподрядчиков для выполнения проекта. Tребования к содержанию ПОК установлены в ряде международных и национальных стандартов [16]. Важной составной частью документации по качеству являются документы второго уровня – процедуры управления, которые устанавливают порядок взаимодействия между подразделениями и службами по горизонтали. До последнего времени в силу линейно-штабной структуры управление осуществлялось по вертикали. Внедрение TQM потребовало более развитого интерфейса между службами и командами, образованными для реализации проекта.
Рис. 7.9
Управленческий блок предполагает формирование специфических показателей, характеризующих качество проекта. Среди возможных вариантов номенклатуры показателей качества проектов выделяют следующие [17]:
1. Показатели, характеризующие качество координации «заказчик-проектировщик»:
1.1. Число изменений в чертежах за единицу времени (например за месяц);
1.2. Число изменений в требованиях и спецификациях за единицу времени;
1.3. Общее число пересмотров чертежей, технических спецификаций, перечней материалов и т. п.;
1.4. Число пересмотров (ревизий) договоров с поставщиками.
2. Показатели, характеризующие готовность системы управления:
2.1. Среднее время ожидания проведения контроля чертежей заказчиками;
2.2. Средняя продолжительность подготовки отчетов;
2.3. Среднее время анализа требований или жалоб потребителей, поставщиков или заказчиков;
2.4. Среднее время ожидания одобрения заказчиками корректирующих мер;
2.5. Среднее время подготовки одобрения, гарантирующего оплату счетов.
3. Показатели, характеризующие результативность и прогноз:
3.1. Процент пересмотров договоров закупки (по отношению к общему объему закупок), связанных с: неопределенностью в технических требованиях и спецификациях; ошибками и некомплектностью чертежей; доработками из-за несоответствий; доработками по предложениям поставщиков и заказчиков;
3.2. Изменения (в объемных показателях) в перечнях материалов;
3.3. Число претензий заказчиков и их причины;
3.4. Число принятых изменений, обусловленных эксплуатацией;
3.5. Причины роста вариаций, «привязанные» к конкретным датам, и/или прогноз изменения вариаций по сравнению с предыдущим периодом;
3.6. Временные отклонения в ходе реализации проекта для отдельных контрольных точек;
3.7. Перерасход времени и средств, обусловленный внедрением корректирующих мер;
3.8. Возможные негативные последствия по контракту (прогноз риска); при закупках (поставках); в ходе реализации проекта; из-за скрытых погрешностей проекта и т. д.
4. Показатели, характеризующие взаимодействие с потребителями:
4.1. Число жалоб потребителей и их итог: поданных; отклоненных; принятых;
4.2. Количество, объем и сущность мер по удовлетворению желаний потребителей (без просьб со стороны потребителей);
4.3. Количество, объем и сущность технических претензий: поданных; отклоненных; принятых (с арбитражем, без арбитража).
Безусловно номенклатура показателей качества проекта нуждается в обсуждении с целью совершенствования.
Еще один аспект, предлагаемый к рассмотрению, – соотношение между положениями стандартов ИСО 9001–9003 и системой качества, отвечающей методологии TQM. В настоящее время осуществлена ревизия стандартов ИСО, во многом обусловленная необходимостью подготовки предприятий к внедрению TQM. Основные отличия новых версий стандартов ИСО 9000 рассмотрены в [18]. Однако следует иметь в виду, что внедрение одного из стандартов ИСО 9000 является только ступенью к системе качества, отвечающей TQM. Это положение представлено на рис. 7.10 [19]. Основа пирамиды – элементы системы качества согласно стандарту ИСО 9001, а высшая ступень – элементы системы, обеспечивающей превосходное качество. Какие же элементы системы направлены на достижение превосходного качества? В первую очередь, требования, виды деятельности и процедуры, обеспечивающие непрерывное улучшение качества и повышение конкурентоспособности продукции, а также требования и процедуры технологического обеспечения качества. Среди элементов второй группы выделяют следующие направления деятельности [19]:
• управление рабочими местами;
• обеспечение здоровья и безопасности работающих;
• внедрение превентивного технического обслуживания;
• обеспечение надежности;
• внедрение встроенных систем и средств диагностики;
• обеспечение безопасности продукции.
Внедрение этих элементов в совокупности с базовыми согласно стандартам ИСО 9000 и соответствующей матричной структурой управления характеризует систему качества, отвечающую требованиям TQM.
Рис. 7.10
Контрольные вопросы
1. Что такое менеджмент качества?
2. Почему важен акцент на процесс, а не на его результаты?
3. Какие типы аудита вы знаете?
4. В чем состоит отличие внешнего и внутреннего аудита?
5. Назовите основные этапы проведения внутреннего аудита.
6. Охарактеризуйте цель премий качества.
7. В чем состоит роль информационной поддержки систем обеспечения качества продукции?
8. В чем состоит специфика управления процессом в условиях TQM?
9. Что такое управление проектом?
Библиографический список
1. Мир управления проектами. Основы, методы, организация, применение / Под ред. X. Решке, X. Шелле. – М.: Алане, 1994.
2. Stuckenbruck L.C. (editor). The Implementation of Project Management: The Professional\'s Handbook. Addison – Wesley P. C., PMI. Drexel Hill, 1992.
3. Воропаев В. И. Управление проектами в России. – М.: Алане, 1995.
4. The PMI Standard Committee. A Guide to Project Management Body of Knowledge. – PM Institute, 1994.
5. Позняков В. В. Управление проектами: сущность, актуальность и особенности применения в России / Мир управления проектами. – М.: Алане, 1994.
6. Кушнаръ А. Л. Состояние и перспективы привлечения иностранных инвестиций в российскую экономику // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.
7. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. – М.: Прогресс, 1989.
8. Системный анализ и структуры управления / Под ред. В. Г. Шорина. – М.: Знание, 1975.
9. Деминг В. Э. Выход из кризиса. – Тверь: Альба, 1994.
10. Dworatschek S., Meyer H. Unification and Professionalizati on of the Role of Project Personal – Empirical Data and Recommendation on the Functions of Team Members // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.
11. Воропаев В. И. Основные направления развития управления проектами в переходной экономике // Материалы 26-й годовой Конференции PMI. – Новый Орлеан. 1995.
12. Сулливан Л. П. Политика управления на всех этапах структурирования функции качества / Курс на качество. – 1992. № 1.
13. Статистические методы повышения качества / Под ред. X. Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990.
14. Fletcher С. Total Quality Management: A Practical Guide //PM Network. 1996. February.
15. Максвелл Д., Хилл М. Управление качеством на атомных станциях // Бюллетень подкомитета // Управление качеством продукции в атомной промышленности и энергетике. – 1994. Вып. 5.
16. Аронов И. 3., Ковалевич О. М. Сравнение международных стандартов МАГАТЭ и ИСО в области обеспечения качества // Стандарты и качество. – 1996. № 3.
17. Alto A., Cavollone S., Dormio A. J. Concepts and Tools for Quality Control in Project Management // Сб. трудов Международного симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха». – М.: Алане, 1995.
18. Чайка И. И., Галеев В. И. Новые версии стандартов ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. – 1995. № 3.
19. Kalinosky I.S. The Total Quality System – Going Beyond ISO 9000 //Quality Progress XXIII. 1990. № 6.
20. Менеджмент систем качества: Учебное пособие // М.Г. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Тиктанов и др. – М.: Изд-во стандартов, 1997.
21. Алексеев А. В., Михайлова И. В., Федотов А. Г. Доработка систем качества с целью сертификации (программы доработки, проблемы, пути решения) // Сертификация, конверсия, регион. 1996. Специальный выпуск. С. 25–32.
22. Ковалева Е. Н., Судов Е. В. Методы и средства информационной поддержки систем обеспечения качества продукции // Проблемы продвижения продукций и технологий на внешний рынок. 1997. Специальный выпуск. С. 44–48.
23. Клочков М. М., Диамент Е. М., Егоров В. С. Автоматизированный информационно-аналитический комплекс в области качества и сертификации // Проблемы продвижения продукции и технологий на внешний рынок. 1997. Специальный выпуск. С. 49–51.
24. Давыдов А. Н., Судов Е. В., Якушина О. В. Применение расширенной методики IDEF для анализа и реинжиниринга бизнес-процессов в производственных и организационных системах // Проблемы продвижения продукции и технологий на внешний рынок. 1997. Специальный выпуск. С. 23–27.
25. Аронов И. 3., Мирющенко Е. Е., Мирющенко К. Е. Управление проектами и всеобщее управление качеством // Стандарты и качество. 1996. № 9. С. 43–48.
Приложение 1
Нормативные документы по стандартизации, сертификации и аккредитации
Основные законы и нормативные документы (НД)
1. Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» в редакции от 09.01. 96.
2. Закон Российской Федерации «О стандартизации» в редакции от 27.12.95.
3. Закон Российской Федерации «О сертификации продукции и услуг» в редакции от 27.12.95.
4. Закон Российской Федерации «Об обеспечении единства измерений» от 27.04.93.
5. Закон Российской Федерации «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 19.04.91.
6. Закон Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации „О сертификации продукции и услуг“ от 7.08.98. НД по стандартизации
1. ГОСТ Р 1.0—92. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Основные положения.
2. ГОСТ Р 1.2—92. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Порядок разработки государственных стандартов.
3. ГОСТ Р 1.4—93. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Стандарты отраслей, стандарты предприятий, стандарты научно-технических, инженерных обществ и других общественных объединений. Общие положения.
4. ГОСТ Р 1.5—92. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию стандартов.
5. ПР 50.1.001—93. Правила согласования и утверждения технических условий.
6. ПР 50—688—92. Временное типовое положение о техническом комитете по стандартизации.
7. ПР 50.1.003—94. Порядок проведения Госстандартом России государственного контроля и надзора за соблюдением обязательных требований государственных стандартов, правил обязательной сертификации и засертифицированной продукции (работ, услуг).
8. Руководство 2 ИСО/МЭК. Общие термины и определения в области стандартизации и смежных видов деятельности.
9. Руководство 7 ИСО/МЭК. Tребования к стандартам, применяемым при сертификации изделий.
10. Руководство 51 ИСО/МЭК. Общие требования к изложению вопросов безопасности при подготовке стандартов.
11. Перечень ЕЭК ООН по стандартизации. Рабочая группа по вопросам политики в области стандартизации. ЕЭК ООН. Женева, 1992.
12. ГОСТ Р ИСО 9001—96 (ИСО 9001:1994). Система качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании.
13. ГОСТ Р ИСО 9002—96 (ИСО 9002:1994). Система качества. Модель обеспечения качества при производстве, монтаже и обслуживании.
14. ГОСТ Р ИСО 9003—96 (ИСО 9003:1994). Система качества. Модель обеспечения качества при контроле и испытаниях готовой продукции.
15. ГОСТ Р ИСО 10011-1—93. Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 1. Проверка.
16. ГОСТ Р ИСО 10011-2—93. Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 2. Квалификационные критерии для экспертов по проверке систем качества.
17. ГОСТ Р ИСО 10011-3—93. Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 3. Руководство программой проверок.
18. ГОСТ Р 40. 0003—96. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем качества.
19. ГОСТ Р 40. 005—96. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Инспекционный контроль за сертифицированными системами качества и производствами.
20. Пр. 50.3.001. Правила по сертификации. Система сертификации TOCT Р. Tребования к экспертам и порядок их аккредитации.
НД по сертификации и аккредитации
21. Правила по проведению сертификации в Российской Федерации. Утверждены Постановлением Госстандарта России от 16.02.94, № 3.
22. Порядок проведения сертификации продукции в Российской Федерации с изменениями от 1998 г. Утвержден Постановлением Госстандарта России от 21.09.94, № 15.
23. Система сертификации ГОСТ Р. Порядок проведения сертификации продукции. Утверждена Постановлением Госстандарта России от
21.09.94, № 14.
24. Tребования к органу по сертификации продукции и порядок его аккредитации. Утверждены Госстандартом России от 21.09.94, № 16.
25. TOCT Р 51000.5—96. Общие требования к органам по сертификации продукции и услуг.
26. ГОСТ Р 51000.2—95. Общие требования к аккредитующему органу.
27. ГОСТ Р 51000.1—95. Система аккредитации органов по сертификации, испытательных и измерительных лабораторий. Общие требования.
28. ГОСТ Р 51000.3—96. Общие требования к испытательным лабораториям.
29. Tребования к испытательным лабораториям и порядок их аккре-дотации. Утверждены Постановлением Госстандарта России от 21.09.94, № 16.
30. ГОСТ Р 51000.4—96. Общие требования к аккредитации испытательных лабораторий.
31. ГОСТ Р 51000.6—96. Общие требования к аккредитации органов по сертификации продукции и услуг.
32. ГОСТ 16504—81 ГСИ. Испытания и контроль качества продукции. Основные требования и определения.
33. ГОСТ 27002—89. Надежность в технике. Основные понятия. Tер-мины и определения.
34. ГОСТ Р 40. ЮГ—95. Государственная регистрация добровольных систем сертификации.
35. ГОСТ Р 51000.1—95. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Система аккредитации в Российской Федерации. Система аккредитации органов по сертификации, испытательных и измерительных лабораторий.
36. ГОСТ Р 51000.2—95. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Система аккредитации в Российской Федерации. Общие требования к аккредитующему органу.
37. ГОСТ Р 51000.3—96. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Система аккредитации в Российской Федерации. Общие требования к испытательным лабораториям.
38. ГОСТ Р 51000.4—96. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Система аккредитации в Российской Федерации. Общие требования к аккредитации испытательных лабораторий.
39. ГОСТ Р 51000.5—96. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Система аккредитации в Российской Федерации. Общие требования к органам по сертификации продукции и услуг.
40. ГОСТ Р 51000.6—96. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Система аккредитации в Российской Федерации. Общие требования к аккредитации органов по сертификации продукции и услуг.
41. ГОСТ Р 51000.9—96. Государственная система стандартизации Российской Федерации. Система аккредитации в Российской Федерации. Общие требования к аккредитации органов, проводящих аттестацию персонала.
42. Руководство ИСО/МЭК 16. Свод правил по системам сертификации третьей стороной на основе соответствующих стандартов.
43. Руководство ИСО/МЭК 25. Общие требования к оценке технической компетенции испытательных лабораторий.
44. Руководство ИСО/МЭК 34. Общие правила международных систем сертификации продукции третьей стороной.
45. Руководство ИСО/МЭК 38. Общие требования к приемке испытательных лабораторий.
46. Руководство ИСО/МЭК 48. Руководящие положения по оценке и регистрации системы качества поставщика третьей стороной.
47. EN 45001. Общие требования к деятельности испытательных лабораторий.
48. EN 45002. Общие требования при оценке (аттестации) испытательных лабораторий.
49. EN 45003. Общие требования к органам по аккредитации лабораторий.
50. EN 450011. Общие требования к органам по сертификации, проводящим сертификацию продукции.
51. EN 450012. Общие требования к органам по сертификации, проводящим сертификацию систем обеспечения качества.
52. EN 450013. Общие требования к органам по сертификации, проводящим аттестацию персонала.
53. EN 450014. Общие требования к декларации поставщика о соответствии.
Приложение 2
Российские системы добровольной сертификации
Приложение 3
Российские системы обязательной сертификации
Приложение 4
Перечень документов, обеспечивающих функционирование системы сертификации ОИТ
1. Система сертификации ОИТ. Основные положения.
2. Система сертификации ОИТ. Перечень продукции, подлежащей обязательной сертификации.
3. Система сертификации ОИТ. Положение о Руководящем органе.
4. Система сертификации ОИТ. Положение о сертификационном экспертном центре.
5. Система сертификации ОИТ. Положение об испытательной лаборатории (испытательном центре).
6. Система сертификации ОИТ. Положение о Знаке соответствия системы.
7. Система сертификации ОИТ. Положение о надзоре и контроле за проведением работ по сертификации в системе.
Приложение 5
Руководство по проведению экспертизы материалов оборудования АС
1. Основные положения
1.1. Экспертиза материалов, обосновывающих ресурс (срок службы) оборудования, осуществляется в рамках экспертизы документов, обосновывающих лицензию.
1.2. Цель экспертизы материалов, обосновывающих ресурс (срок службы) оборудования, заключается в проверке достаточности и объективности процедур оценки и контроля остаточного ресурса оборудования и достоверности данных, обосновывающих продление ресурса или(и) управление ресурсом отдельных единиц оборудования без снижения требуемого уровня безопасности.
1.3. Материалы, обосновывающие оценку остаточного ресурса и (или) продление ресурса, представляются: для проектируемых и действующих станций в отчете по обоснованию безопасности.
1.4. Для достижения цели, определенной в п. 1.2, решаются следующие задачи:
• экспертиза нормативных значений показателей долговечности;
• экспертиза исходных материалов по оценке и контролю остаточного ресурса;
• экспертиза исходных материалов по продлению ресурса;
• экспертиза процедур оценки и контроля остаточного ресурса;
• экспертиза процедур обоснования продления ресурса;
• экспертиза процедур управления ресурсом.
1.5. Материалы, представляемые на экспертизу должны содержать следующие разделы:
• перечень оборудования, для которого устанавливаются процедуры оценки и контроля остаточного ресурса, а также продления и управления ресурсом;
• нормативные значения показателей долговечности оборудования;
• процедуры оценки и контроля остаточного ресурса;
• процедуры обоснования продления остаточного ресурса;
• процедуры управления ресурсом;
• заключение.
2. Общий порядок проведения экспертизы отчета по обоснованию безопасности в части проверки полноты факторов, учитываемых при оценке и контроле ресурса
2.1. Цель экспертизы – проверка полноты факторов, учитываемых при оценке и контроле ресурса.
2.2. Эксперт, проводящий проверку, должен убедиться в том, что:
2.2.1. Дана четкая классификация основного оборудования реакторной установки с позиций продления ресурса (незаменяемое в пределах срока эксплуатации блока, заменяемое в пределах срока эксплуатации блока …)
2.2.2. Установлены показатели долговечности для каждой единицы оборудования (со ссылками на соответствующее ТУ).
2.2.3. Определены критерии достижения предельного состояния согласно TУ.
2.2.4. Перечислены в полном объеме основные доминирующие механизмы, связанные со старением каждой единицы оборудования, к которым могут относиться: мало– или многоцикловая усталость; радиационное охрупчивание; текучесть; ползучесть; термическая релаксация напряжений; термическая усталость; тепловой удар; коррозия под напряжением; коррозионная усталость; эррозия; износ.
2.2.5. Для каждой единицы оборудования и доминирующего механизма старения оборудования выделены доминирующие факторы (параметры), характеризующие накопление необратимых изменений.
2.2.6. Определена возможность (невозможность) контроля указанных параметров.
2.2.7. Установлена периодичность контроля параметров.
2.2.8. Определена система диагностирования и измерения параметров.
2.2.9. Установлены процедуры оценки остаточного ресурса и принятия решения по остаточному ресурсу каждой единицы оборудования.
2.3. При проведении экспертизы следует иметь в виду, что разработка систем диагностирования и измерений должна осуществляться организациями, имеющими специальное разрешение, на что должна быть приведена ссылка; перечень систем диагностирования и измерения должен входить в состав проекта.